Christian Eberhardt-Motzelt : Ist Ihr Vertriebsziel unfair?

Viele im Vertrieb kennen kritische bis unrealistische Zielvorgaben. Aber wie wollen Sie dies ändern? Welche Argumente gibt es? Ich arbeite gerne mit natürlichen Grenzwerten, die den Planungsraum abstecken. Ein Wert innerhalb dieser ist die Basis für Ihre Zielvereinbarungen. Die Obergrenze - das Best Case Szenario - berücksichtigt immer das was sie unter Verfügung aller Vertriebs-Ressourcen noch bewältigen können. Hier lohnt es sich die Kapazitäten in ihrem Unternehmen zu kennen und mit der Planung abzugleichen. Liegt Ihr Ziel oder das der Mannschaft über den Kapazitäten des Vertriebs (oder Produktion) empfiehlt sich ein kritischer Blick. Das Worst Case Szenario beschreibt wiederum die Untergrenze. Also mit welchem Auftragseingangsvolumen sie die erforderliche Mindestauslastung Ihres Betriebes sichern.

Sie kennen also Ihre Grenzen, jetzt müssen Sie Ihren aktuellen Projektbestand nach Realisierungswahrscheinlichkeit, Auftragswahrscheinlichkeit und Projektvolumen bewerten. Es empfiehlt sich diese Planzahl für den Auftragseingang über die HIT-Rate der vergangenen Jahre gegenzuprüfen. Das heißt: Wie viel Prozent der Projekte wurden im Vorjahr gecancelt? Wie viel Prozent der übrigbleibenden Projekte haben sie gewonnen (Hit Rate)? Erwarten Sie Veränderungen in der HIT Rate (intensiverer Wettbewerb, besser geschulte Mitarbeiter, neue Produkte)? Nur so vermeiden Sie eine zu ehrgeizige Planung.

Ersatzquote miteinbeziehen

Dann addieren sie noch eine sogenannte Ersatzquote. Sie gibt an, wie viele Ihrer bereits einmal verkauften Produkte oder Leistungen in der Planperiode ersetzt werden müssen. Das betrifft z.B. Verschleißkomponenten oder Serviceleistungen. Dieser Planungsschritt sensibilisiert sie vor allem für ihr Bestandsgeschäft und motiviert sie hoffentlich zu Kundenbindungs-Aktivitäten. Hatten Sie ein oder mehrere starke Absatzjahre ohne Investition in Ihre Strukturen, sollten Lücken bei diesem Planungsschritt transparent und in Ihren Vertriebszielen berücksichtigt werden. Wenn Kunden ihre Fertigung z.B. von einem Zwei auf einen Drei-Schicht-Betrieb umstellen, können Sie das als Planungs-Puffer berücksichtigen. Auch zu erwartende Preiserhöhungen bzw. -senkungen sind den bisher ermittelten Absatzzahlen zuzurechnen. Final sind zu erwartende - am Planungsstichtag nicht absehbare - Zusatzgeschäfte abzuschätzen.

Achtung vor weißen Elefanten

Gerade Großprojekte, welche im Vorjahr gewonnen wurden, stellen oft eine Fehlerquelle bei der Planung von Vertriebszielen dar. Diese statistischen Ausreißer sollten unbedingt vermieden werden. Gegenüber Vorgesetzten könnten sie vereinbaren, dass z.B. bei Auftragserlangung Ihr Vertriebsziel um 66 % des Projektvolumens erhöht wird. Die restlichen 34 % dienen dann Ihren Auftragsbestand zu erhöhen und tragen zur Zielerreichung oder Übererfüllung bei. Dieses Vorgehen bietet Vertriebs-Anreize und Planungssicherheit für alle Beteiligten. Niemandem ist geholfen, wenn Budgetlöcher entstehen, die durch zu optimistische Jahresziele an einem Geschäftsfall hängen.

Sofern sie variable Gehaltsbestandteile haben, welche an die Zielerreichung gebunden sind noch ein Gedanke: Ich persönlich bin ein Freund der aliquoten Ausschüttung des variablen Gehalts innerhalb zu definierender Grenzen. So ist sichergestellt, dass Sie für Ihre Arbeit fair entlohnt werden und bei kleineren Abweichungen nicht einem formalen „Goodwill“ ausgesetzt sind.

Mehr von Christian Eberhardt-Motzelt und seinen Sales-Tipps lesen Sie hier in seiner Kolumne "Vertriebssicht".

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