Im Gespräch: Julia Reisenbichler : "Professionelles Projektmanagement, ein Mehrwert auch in der Instandhaltung"

Was gehört bei der Post alles zur Instandhaltung? Es gibt Sortiermaschinen, Kommissionieranlagen, den AutoStore, den großen Fuhrpark – worauf muss bei der Post besonders geachtet werden?

Julia Reisenbichler: Ich leite die Abteilung für Logistikinfrastruktur, die dem Geschäftsbereich Logistikzentren & Transport zugeordnet ist. Wir sind österreichweit für die Logistikzentren verantwortlich, wobei die Instandhaltung regional organisiert ist. In meiner Abteilung werden übergeordnete Themen bearbeitet, wie zum Beispiel Verträge für Sortieranlagen oder Instandhaltungsvereinbarungen, die zentral für alle Logistikzentren gelten. Themen wie AutoStore und Fuhrpark fallen in andere Geschäftsbereiche.

Vor Kurzem wurde die Modernisierung des Logistikzentrums in Inzersdorf abgeschlossen. Können Sie uns einen Einblick geben, wie dieses Projekt ablief?

Reisenbichler: Seit 2017 verfolgen wir ein umfangreiches Investitionsprogramm, um der stark steigenden Nachfrage im E-Commerce gerecht zu werden. Die Post hat in ihre Infrastruktur investiert – sowohl in die Logistikinfrastruktur als auch in die Zustellbasen. Zwei große Programme umfassten insgesamt rund 500 Millionen Euro. Ich habe das Programm, das die Logistikzentren betrifft, geleitet. Das jüngste und modernste Zentrum ist das Logistikzentrum Wien in Inzersdorf, wo wir einen kompletten Neubau mit einer neuen Sortieranlage und einem hybriden Sortierkonzept realisierten.

Ihr Vortrag auf der Instandhaltungskonferenz behandelt das Thema professionelles Projektmanagement. In Österreich wird Projektmanagement, IT-Projekte vielleicht ausgenommen, noch recht konservativ gehandhabt. Wie sieht das bei der Post aus?

Reisenbichler: Das hängt stark vom jeweiligen Projekt ab. Tendenziell gilt: Je länger ein Projekt dauert, desto konservativer sind die angewandten Projektmanagement-Methoden. Persönlich vermeide ich den Begriff „konservativ“ in diesem Zusammenhang, da er oft negativ behaftet ist. Bei Umbau- und Neubauprojekten greifen wir auf klassische Methoden zurück, während IT-Projekte meist eher agil organisiert sind. Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Langfristige Infrastrukturprojekte, insbesondere wenn Behörden involviert sind, erfordern eine klassische Herangehensweise. Da halten wir uns streng an Meilensteine, um in-time, in-budget und inquality zu bleiben. Das gelingt nur, wenn man Meilensteine klar definiert, das Team klug zusammenstellt und das gemeinsame Ziel stets im Blick behält.

Ihr Vortrag richtet sich an Instandhalter, mit der Botschaft, dass professionelles Projektmanagement sinnvoll ist. Heißt das, dass es in der Praxis oft nicht professionell abläuft?

Reisenbichler: Viele Unternehmen unterschätzen den Wert von Projektmanagement, da es zunächst nach zusätzlichen Kosten und Ressourcen Ressourcen aussieht. Doch genau das bringt am Ende den Erfolg und sogar Effizienzvorteile. Ein häufiger Irrtum ist, dass hervorragende Experten auch gute Projektmanager sind – und umgekehrt. Das gilt auch für Instandhaltungsprojekte. Projektmanager sind Generalisten; sie behalten den Überblick, während Spezialisten für die Details zuständig sind. Wenn Spezialisten zu Projektmanagern gemacht werden, verzetteln sie sich oft, weil sie es zu gut meinen. Da kann ich aus meiner Erfahrung nur abraten.

Ist dieses Problem spezifisch für Österreich oder ein allgemeines Phänomen?

Reisenbichler: Das Berufsbild des Projektmanagers ist noch relativ jung. In Österreich gibt es mittlerweile Organisationen wie Projektmanagement Austria, die Standards etablieren und Ausbildungen anbieten. In den letzten 15 Jahren hat sich viel getan, und das Berufsbild hat an Wertigkeit gewonnen. Verglichen mit vor zehn Jahren gibt es deutlich mehr Stellenangebote für Projektmanager. Das zeigt, dass der Mehrwert von gutem Projektmanagement zunehmend erkannt wird. Besonders in Unternehmen mit linienhierarchischen Strukturen, wie bei uns, war es anfangs eine Herausforderung, weil Projekte oft in einer Matrixstruktur organisiert sind.

Projektmanagement hat auch viel mit Changemanagement zu tun. Hat das Umzugsprojekt zur neuen Unternehmenszentrale am Rochusmarkt Ihnen die Möglichkeit geboten, Kommunikationswege und Hierarchiestrukturen neu zu gestalten?

Reisenbichler: Bevor ich zur Post kam, war ich zwölf Jahre an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig und war stellvertretende Projektleiterin für den Campus WU, ein 450-Millionen-Euro- Projekt. Dort hatte ich schon intensiv mit der Frage zu tun, wie räumliche Veränderungen Organisationsstrukturen abbilden können. Bei der Post habe ich von 2014 bis 2017 das Projekt zur Übersiedlung und Möblierung der Unternehmenszentrale geleitet. Der Wechsel von einer Zellenstruktur zu einem offenen Büro mit Clean Desk Policy und Shared Desks war eine große Herausforderung, aber es ist uns gut gelungen. Dies hat uns während der Pandemie sehr geholfen, da wir bereits auf mobiles Arbeiten vorbereitet waren.

Georg Pölzl hat in einem seiner Abschiedsinterviews erwähnt, dass sich die prognostizierte Bedeutung des 3D-Drucks für das Ersatzteilmanagement und die Instandhaltung nicht bewahrheitet hat. Was ist Ihre Einschätzung dazu?

Reisenbichler: Wir setzen den 3D-Druck aktuell nicht ein, und es ist auch nicht in Planung.

In der Instandhaltung wird KI als große Möglichkeit gesehen, um das Knowhow von Generationen in Sprachmodelle zu integrieren und Servicetechniker bereitzustellen. Wie schätzen Sie das Potenzial bei der Post AG ein?

Reisenbichler: KI ist ein aktueller Megatrend. Die Technologie gibt es seit den 1980er-Jahren, aber erst heute haben wir die Rechenleistung, um sie wirklich zu nutzen. Natürlich sind wir bei diesem Hype dabei. Wir verwenden beispielsweise Microsoft Copilot in unseren Office-Anwendungen und testen in der Instandhaltung verschiedene KI-Initiativen wie intelligente Materialsuche und 3D-Brillen für Remote Support. Ich finde das großartig, auch wenn hinter den vielen Schlagworten manchmal wenig Substanz steckt.

In Asien laufen derzeit viele Pilotprojekte mit Zustellrobotern. Wie sieht es bei Ihnen mit Automatisierung aus?

Reisenbichler: Auch in diesem Bereich testen wir in den Logistikzentren verschiedene Technologien. In Tirol haben wir ein autonomes Flurförderfahrzeug im Einsatz, und in Wien installieren wir einen Pick-and-Place- Roboter. Wir setzen Systeme wie den Auto Unloader ein, der automatisch Wechselaufbaubrücken entlädt. Wir pilotieren neue Technologien, und wenn sie sich bewähren, rollen wir sie österreichweit aus. Die Herausforderung besteht darin, dass das Personal für diese spezialisierten Maschinen entsprechend geschult und gefunden werden muss.