Interview : Woran Controlling in der Logistik scheitert

Die Logistik befasst sich mit dem Management der inner- und überbetrieblichen Material- und zugehörigen Informationsflüsse. Managen allein genügt nicht, es muss auch kontrolliert werden wie die Prozesse ablaufen. „Controlling ist daher klarerweise Aufgabe eines jeden Logistik-Managers innerhalb seines Verantwortungsbereichs“, betont Fritz Starkl von der Fachhochschule Oberösterreich am Campus Steyr. Er ist am „Logistikum“ in Steyr Professor für Logistik und kennt sich als studierter Betriebswirt bei Logistik-Controlling, Logistik-Outsourcing, intermodalen Verkehr sowie Strategie- und Teamentwicklung gut aus.

Bei der Betrachtung einer Lieferkette ergibt sich die Notwendigkeit für ein Supply Chain Controlling (SCC) als Koordination und Steuerung zwischen Zulieferern, Herstellern und deren Abnehmern. Zu den Aufgaben des SCC gehört das Identifizieren von Schnittstellen zwischen den Partnern, die Klärung ihrer Beziehungen und deren Ausgestaltung. „You can’t manage what you can’t measure“ gilt auch für das Management von Logistik in Industriebetrieben: Kein Logistik-Manager, der nachhaltig erfolgreich sein will, kann auf Controlling verzichten. Das gilt für industrielle Unternehmen genauso wie für Gewerbe- und Handelsunternehmen, betont Starkl.

Ein USP zum Wettbewerber

Bevor Logistik-Prozesse bewertet und Logistikkosten interpretiert werden braucht es eine klare Strategie, die in die Unternehmensstrategie eingebettet und von dieser abgeleitet ist. Diese wird von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. „Ich habe in den letzten Jahren einen Trend beobachtet, der die Qualität der Logistik-Leistung zu einem USP macht, mit dem sich Unternehmen im Wettbewerb differenzieren.“ Logistikkosten muss man als solche definieren, erfassen und transparent machen. „Ich habe in meiner Zeit als Geschäftsführer eines internationalen Logistik-Dienstleisters eine Reihe von großen Unternehmen kennengelernt, die durch Logistik-Outsourcing Kosten einsparen wollten, aber ihre Logistik-Kosten nicht kannten.“ Professionelles Logistik-Controlling kommt beispielsweise um Fragen wie diese nicht herum: „Haben wir die richtigen Logistik-Prozesse, um unsere Kunden zufriedenzustellen oder vielleicht sogar zu überraschen?“ „Stellen wir diese Logistikleistung in der erforderlichen Qualität zu marktkonformen Preisen zur Verfügung?“ Dabei ist es unerheblich, ob die Logistikprozesse in den Händen von eigenem Personal liegen oder an einen Dienstleister erledigt werden.

Unterschied von variablen und fixen Kosten

Starkl rät beim Planen, Budgetieren und Forcasting in der Intralogistik das besondere Augenmerk auf die Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten zu richten. „Diese beiden Begriffe werden sehr oft missinterpretiert.“ Unter variablen Kosten versteht man Kosten, die direkt von der Waren- oder Rohstoffmenge abhängen, wie beispielsweise Transport- oder Verpackungskosten. „Dafür verwende ich lieber den Begriff „proportionale Kosten“. Im Unterschied dazu sind fixe Kosten die Kosten der „Struktur“, die von der Menge unabhängig sind, wie beispielsweise die Abschreibung des Lagers oder Gehälter des administrativen Personals. Ein Logistik-Budget muss immer auf einem Mengen-Budget aufbauen (Produktionsmengen, Rohstoffmengen, Absatzmengen, etc) und im Forecasting auf die Schwankungen oder eventuelle Abweichungen der Mengen Rücksicht nehmen. Vielen Firmen haben viele Daten, die sie oft eher „friedhöflich“ behandeln als sie nutzbringend zu verwerten. Für Starkl ist klar: Weniger ist mehr. Ein guter Controller bereitet die Berichte empfängerorientiert auf, lässt unnötige Details weg und fokussiert auf die erfolgskritischen Kennzahlen, die kooperativ mit dem Management ausgewählt und einvernehmlich definiert sind.

3 Tipps, für die richtige Bewertung Ihrer Intralogistik

Um Servicegrad, Produktivität und Rentabilität mit Blick auf die Logistik bestmöglich zu bewerten schlägt Prof. Friedrich Starkl vor:

(Mindest-)Servicegrad strategisch festlegen für alle logistikrelevanten Prozesse von der Anlieferung der A/B-Lieferanten bis zur Lieferzeit und Warenverfügbarkeit und zur Distribution zum Kunden

Servicegrad und Produktivität mit geeigneten Kennzahlen messen und zur Steuerung verwenden

Benchmarking betreiben zwischen verschiedenen Niederlassungen, aber immer Qualität und Kosten vergleichen