Vertriebssicht : Wenn der Vertrieb zum Risikomanager wird

In den letzten Ausgaben widmeten wir uns Best-Practice Konzepten

zur Findung von Potenzialkunden

dem Wecken von Interesse an unseren Leistungen (Lösungen)

Überzeugungstechniken zur Überwindung von Vor- wie Einwänden

um Final einen Geschäfts-Abschluss herbeizuführen

Was aber, wenn wir trotz professioneller Erledigung benannter Agenden wiederholt keinen Auftrag erhalten? Wie agieren, falls trotz engagierter Reflexion und Optimierung der Vertriebsaktivitäten der Kunde uns das „Ja“ verwehren muss? Wenn er Interesse bekundet, ein Angebot wünscht, zur Verhandlung einlädt, jedoch die Kosten-Nutzen-Relation (oder Akzeptanz) wiederholt zu Gunsten des Wettbewerbs ausfällt? In diesem Fall scheinen strukturelle Verkaufshindernisse zu bestehen, welche erkannt und benannt werden müssen, um positive Veränderungen einzuleiten.

Eine bewährte Methode ist die Analyse des Produktlebenszyklus. In welcher Phase sollte sich Ihr Produkt beziehungsweise Ihre Dienstleistung gerade befinden? Wo stehen Sie tatsächlich? Liegt ein typischer, wünschenswerter (Star, Relaunch), oder unerwünschter (Flop, Laune) Verlauf des Produktlebenszyklus vor? Lässt sich auf Nutzen- oder Akzeptanzprobleme schließen? Bestehen Verkaufshindernisse überregional, branchenspezifisch und/oder bei mehreren Vertriebskollegen, ist dies ein erstes Indiz für strukturelle Probleme der angebotenen Leistung – oder im Vertrieb.

Ich selbst durfte mich vor kurzem mit einem Fall beschäftigen, in welchem der Produktlebenszyklus global positiv aussah. Die Verkaufszahlen bei vielen Kunden verschiedenster Region, Größe und Branche wichen jedoch massiv von den Planzahlen ab. Es zeigte sich, dass weder regionale, noch branchenspezifische oder unternehmensgrößenabhängige Faktoren ein Verkaufshindernis darstellten. Entscheidend für Verkaufserfolge war ein gewisser Internationalisierungsgrad der Kunden (OEM), um mit dem Produkt verbundene Komplementärleistungen für deren Endkunden (MRO) anbieten zu können. Durch Bündelung dieser Leistungen entstand eine positive Kosten-Nutzen-Relation und Akzeptanz auf Käuferseite. Bei fehlendem Internationalisierungsgrad und Service (Komplementärprodukte) litt die Akzeptanz, oder bei externem Zukauf der Leistungen die Kosten-Nutzen-Relation. Durch präzisere Definition der Zielgruppe auf Basis eines erforderlichen Internationalisierungsgrades konnten Vertriebsaufwände gesenkt und Auftragsraten gesteigert werden. Die Lösung wurde durch intensive Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Produktmanagement und dem Buying-Center auf Kundenseite entwickelt. Aufgrund einer geringen Anzahl an Potenzialkunden, welche die Anforderungen erfüllten, wurde von einer undifferenzierten auf eine differenzierte Marktabdeckungsstrategie umgestellt. In diesem Fall agierte der Vertrieb als Optimierer.

Die Analyse von Produktlebenszyklen lässt sich jedoch nicht nur zur Optimierung Ihrer Vertriebsaktivitäten einsetzen, sondern auch zur Risikoreduktion. Ich persönlich hätte Bedenken begrenzte Ressourcen oder Kundenvertrauen unreflektiert in Produkte zu investieren, welche einen Verlauf in Form eines Flops oder einer Laune/Mode zeigen. In diesen Fällen können Sie:

1. sich auf die Analyse und Optimierung konzentrieren, somit Werte schaffen

2. Ihrem Unternehmen, Ihren Kunden und sich selbst Zeit, Geld und Leid ersparen indem Sie sich bewusst und begründbar gegen den Vertrieb derartiger Leistungen bis entscheiden

3. den Fokus auf erfolgversprechende Produkte legen, welche Ihren Nutzen und Akzeptanz im Markt unter Beweis stellen können beziehungsweise bereits gestellt haben, somit höhere Sicherheiten und Wachstum bieten

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