Agilität : Scrum, Design Thinking & Co

Neue Modelle im Projekt- und Produktmanagement schaffen Rahmenbedingungen, unter denen Menschen besser auf Kundenanforderungen oder Absatzmärkte reagieren zu können. Bei einem solchen Vorgehen steht Flexibilität im Vordergrund. Sie alle legen den Schwerpunkt darauf, in kurzen Zyklen konkrete Arbeitsergebnisse zu erzielen und diese auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen. Methoden wie zum Beispiel „Design Thinking“ liegen im Trend. und kommen beim Management gut an. Umfragen zufolge setzen neun von zehn Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Produkte auf agile Methoden wie „Design Thinking“ oder „Scrum“. „Design Thinking“ unterstützt den Kreativprozess, Scrum ist eine Methode im Projektmanagements. Auf diese Arbeitsweise setzen 90 Prozent aller agil arbeitenden Unternehmen. Wenn aber nach den ersten Ideen keine vielversprechenden Prototypen und gute Testergebnisse folgen, ist die Enttäuschung groß.

Im Grunde gehorchen alle Ansätze und Methoden einem einzigen „Agilen Manifest“: Etabliere Projekte rund um motivierte Individuen, gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie brauchen und vertraue darauf, dass sie die Aufgaben lösen! Doch dies stößt in vielen Unternehmen auf teilweise vehemente Widerstände. Welche Problemfelder können hierbei entstehen? „Die Probleme liegen weniger bei den Methoden selbst, sondern umso mehr bei den Unternehmen, die sie anwenden wollen“, sagt Peter Döppler, Organisationsentwicklung bei Wittenstein SE. „Oftmals stehen diese Ansätze fast widersprüchlich zu den existierenden Unternehmenskulturen, die für den Erfolg der vergangenen Jahre ursächlich waren.“ Denn viele Unternehmen verfolgten bisher eher gegensätzliche Methoden wie zum Beispiel das weit verbreitete Wasserfall-Projektmodell. „Gerade diese neuen Ansätze verlangen von der Führungsebne als auch von den Mitarbeitern eine ganz andere Herangehensweise“, so Döppler. „Vielfach sind diese Unternehmenskulturen dafür gar nicht vorhanden. Deshalb muss man sich im Vorfeld Zeit nehmen und das Unternehmen analysieren. Denn letztlich muss es in den Teams auch die Teilnehmer geben, die für solche Methoden offen sind.“

Beim häufig praktizierten Wasserfall-Modell wird anhand eines klar definierten Ablaufs das Projekt schrittweise bearbeitet. Eine Aufgabe wird erst begonnen, sobald die vorherige Stufe beendet ist. Mit Scrum können Projekte bei hoher Unklarheit und Komplexität „auf Sicht“ gemanagt werden. Vor Projektbeginn ist kein detaillierter Projektplan erforderlich. Eine klare Abstimmung mit dem Projektauftraggeber ist jedoch wichtig, ebenso Disziplin bei der Anwendung der Werkzeuge: Das tägliche Scrum Meeting (Daily Scrum) ist keine Kaffeepause und Aufgaben aus dem Sprint Backlog müssen in der definierten Zeit erledigt werden.

Ohne grundlegenden Wandel bei Unternehmenskultur, Hierarchien und Entscheidungskaskaden bringen auch agile Projektmethoden keinen wesentlichen Fortschritt. Denn in solchen Unternehmen sind selbstbestimmte und eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter im Grunde nicht gewollt. Daraus resultiert, dass Mitarbeiter verunsichert sind und Angst haben, z.B. sich in Meetings lächerlich zu machen. Das verhindert, dass sie miteinander offen kommunizieren. Selbstorganisierte, agile Teams kommen nur dann zum Erfolg, wenn sie sich ständig über den Fortschritt ihrer Arbeit austauschen.

Bestimmt Misstrauen das Klima eines Unternehmens, so lassen sich Abwehrhaltungen kaum vermeiden. In einem agilen Unternehmen müssen jedoch Führungskräfte ihren Mitarbeitern wertschätzendes Vertrauen glaubwürdig zum Ausdruck bringen. Sehen Mitarbeiter, dass sie mit diesen neuen Methoden erfolgreich sind, dann entwickeln sie Eigeninitiative, Mut und eine offene Kommunikationskultur sowie die Bereitschaft, Wissen und Erfolge zu teilen und sich selbst zu reflektieren. Dies alles ist für eine agile Projektarbeit unabdingbar. Insbesondere mittlere Führungskräfte sträuben sich gegen diesen Kulturwandel, weil sie befürchten, bei Abgabe von Kontrolle, Status und Macht zu verlieren und Misserfolge ihre Karriere behindern könnten. Doch agile Teams müssen sich selbst nach dem Motto „gebt den Mitarbeitern ein Ziel vor und lasst sie arbeiten!“ organisieren dürfen.

Wo Fehler nicht erlaubt sind, erleben Mitarbeiter Meetings oft als einen Ort, an dem sie sich rechtfertigen müssen. Das ganze Team traut sich dann zu wenig zu und setzt sich Ziele, die weit hinter seinem Potenzial zurückbleiben. „Wenn zum Beispiel einer der Unternehmenswerte Exzellenz heißt, so läuft man mit diesen neuen Methoden gegen eine Wand“, so Döppler. „Denn hierfür ist eine gewisse Fehlertoleranz angesagt. Gerade im Ingenieursbereich fällt es den Mitarbeitern oftmals ganz schwer, Fehler zuzulassen.“

Bei Methoden wie zum Beispiel „Design Thinking“ werden sehr heterogene Arbeitsgruppen zusammengestellt. Solche Teams setzen sich aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammen. Diese Mitarbeiter würden beispielsweise nicht in eine Konstruktionsgruppe passen. Ziel im Design Thinking Prozess ist es die unausgesprochenen Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren. Solche Arbeitsgruppen sollten unbedingt von einem erfahrenen Moderator begleitet werden.

Wenn Agilität mit Erfüllung aller Kundenwünsche zu jeder Zeit gleichgesetzt wird, steht die Motivation des Teams auf dem Spiel. Wird es unentwegt mit spontanen Einfällen zugemüllt, schwindet der Eindruck, dass mit ihrem Engagement etwas erreicht werden kann. Die Folge: Frust und Projekte, die nie zum Abschluss kommen. Machen Sie nicht den Fehler und verstehen Sie die Methoden als lustige Spielchen. Es ist harte Arbeit, die Werkzeuge richtig anzuwenden erfordert den Mut der Mitarbieter Entscheidungen zu treffen und Disziplin.