Siegfried Lettmann : Wie man ein Geschäftsmodell überdenkt

Tatsächlich zeigt sich immer klarer: Ohne ein zugkräftiges Geschäftsmodell erreicht man heute nur mehr schwer nachhaltigen Erfolg – sogar, wenn die Kernleistung selbst gut ist. Gleichzeitig gibt es viele Firmen, die sich ungern an die Überarbeitung oder gar Neuerfindung ihrer Geschäftsmodelle wagen. Dabei gehören gerade das Abwarten und Ausharren zu den größten Gefahren. Die allerorts betriebene Vernetzung ändert daran wenig, solange sich daraus keine innovativen Wertversprechen an die Kunden ergeben. Ob B2C oder B2B: In der unternehmerischen Neuzeit macht man großartige Geschäfte, indem man großartige Wertschöpfungslogiken verfolgt – und die bringt das passende Geschäftsmodell zu den Kunden. Dieser Faktor ist es, der Bosch Rexroths oder Klöckners Erfolg sichert, und jüngst SHW oder Isovoltaic Solinex in die Insolvenz getrieben hat.

Experten weisen deshalb in letzter Zeit vermehrt darauf hin, dass man „in Geschäftsmodellen denken“ solle. Nur leider ist das nicht ganz so einfach. Wie also lernt man das? Die im Maschinenbau immer beliebter werdenden Interim Manager etwa haben hier einen Vorteil, den Unternehmen sozusagen kopieren können: Obwohl die Manager auf Zeit oft für tiefgreifende Veränderungen zuständig sind, bleiben sie doch gleichzeitig immer die Neuen in den Unternehmen. So sehen sie jeden Kunden mit immer frischen Augen. Ihnen fallen deshalb Faktoren auf, die alteingesessenes Personal so gar nicht (mehr) wahrnimmt – frei nach dem Motto: Haben wir immer schon so gemacht, was nicht kaputt ist, muss nicht repariert werden etc. Fakt ist: „Haben wir immer schon so gemacht“ hat in der neuen Zeit stark an Gültigkeit eingebüßt; die großen Gewinner im Umfeld von Industrie 4.0 und Digitalisierung sind jene, die es eben nicht mehr so machen wie immer. Und zum Thema „nicht reparieren, was nicht kaputt ist“ kann nur angefügt werden, dass es, sobald es kaputt ist, meist auch zu spät zum Reparieren ist. Neue Herausforderungen, Chancen und Risiken sollte man überdenken, solange man auch den nötigen unternehmerischen Spielraum hat, um angemessen eingreifen zu können.

Hier gibt es keine Patentrezepte, aber es hat sich gezeigt, dass schon ein disziplinübergreifender Diskurs zum Thema Wertschöpfungslogik positive Auswirkungen zeigt und zur Sensibilisierung geeignet ist. Die Beförderung solcher Perspektiven sollte ein expliziter Punkt auf der Agenda der Führungskräfte sein. In den Zusammenkünften, die natürlich möglichst regelmäßig erfolgen sollten, kann man die Grenzen des Denkens durch Fragen ausweiten. Grundsätzliche Fragen, die man hier stellen kann, gehen nicht von sich aus enorm in die Tiefe. Sie sind eher dafür gedacht, eingefahrene Sichtweisen aufzubrechen. Geeignet sind dafür etwa Was-wäre-wenn-Fragen: Was wäre, wenn wir einen bestimmten Bauteil tauschten oder entfernten, Funktionen ersetzten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten unseres Produkts? Gibt es Einsatzbereiche, die man irgendwie kombinieren könnte uvm. Eine Liste an im Grunde einfachen Fragen zu stellen kann bereits große Wirkung zeigen, sowohl in der konkreten Ideenfindung als auch in der Unternehmenskultur. Hier werden neue Bedeutungsmuster altbekannter Vorgänge aufgedeckt. Es sind oft Fragestellungen, wie sie etwa auch ein Externer anlegen würde, der die bereits bekannten Erklärungen (und Vereinfachungen) nicht kennt.

Ein weiterer Faktor, den ein Externer einbringen kann, den man aber auch selbst herstellen kann, ist Diversität. „Frischen Wind“ in die Unternehmen zu bringen gehört in der Interim-Branche zu den häufigsten Einsatzgründen – zu recht: Bereits mehrere Studien haben gezeigt, dass Diversität die kreative Lösungsfindung enorm befeuern kann. Viele moderne Herausforderungen in den Unternehmen löst man am besten disziplin- und hierarchieübergreifend. Denn wenn immer dieselben Leute am Strategietisch sitzen, werden dabei selten neue Strategien entstehen. Deshalb sollte eine gewisse Fluktuation herrschen, wenn es um solche Diskurse geht. Diese Gruppen sollten immer möglichst heterogen sein und ein Zusammentreffen auf Augenhöhe ermöglichen. So vermeidet man auch den altbekannten Effekt, dass die Mitarbeiter nach einer gescheiterten Maßnahme erklären, man hätte sie nur gleich zu fragen brauchen, sie hätten längst gewusst, dass das nichts wird. Eine gute Zusammensetzung dieser Runden ist sehr wichtig, wird aber leider oft vernachlässigt. Eine der Antworten auf die Frage, wie Interim Manager so schnell sein können, ist, dass sie möglichst viel Personal miteinbeziehen und so auf einen großen Fundus an kognitiver Energie zugreifen können – die sie mit den passenden Methoden auf konkrete Herausforderungen und Ziele ausrichten.

Diese Ausrichtung fokussiert dabei nicht zentral die Produkte, sondern die Funktion, die diese Produkte übernehmen – für die Kunden. Auch das ist eine Sichtweise, die die Führungskräfte stärken und verbreiten müssen. Entscheidend ist immer, was beim Kunden ankommt, nicht was man selbst erzeugt. Die Schaffung von Wert, die „Value Creation“, also sozusagen die Funktion des Geschäftsmodells, hängt weniger stark von den Produkten ab, als viele meinen. Denn: Die revolutionären technischen Möglichkeiten sind oft bereits vorhanden. Cyber-physische Systeme, Clouds, neue Sensoren, Konfiguratoren und Schnittstellen – hier tut sich in den letzten Jahren sehr viel. Wo also bleiben die vielen, revolutionären Geschäftsmodelle, die auf diesen Möglichkeiten aufbauen?

Grundsätzlich gilt: Ein Geschäftsmodell sollte regelmäßig überdacht werden. Wer das noch nicht tut, sollte schleunigst damit anfangen. Innovative Geschäftsmodelle benötigen keine kreativen Genies und keine unglaubliche neue Technik – sie benötigen vielmehr das richtige Mindset und geeignete Methoden. Die Technik ist nur Erfüllungsgehilfe. Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit schafft man heute, indem man Geschäftsmodelle und Wertversprechen kreiert, die die Konkurrenz nicht geben kann.

Ein gutes Beispiel für moderne Value Creation bietet die Tünkers Maschinenbau GmbH, ein Anbieter von Automationstechnik für die Serienfertigung, der u.a. Sensoren anbietet, die Fördertechniken überwachen können. Wenn diese ein Problem melden, kann Personal ausgesendet werden, das die Probleme ad hoc behebt. Im Mittelpunkt stehen hier nicht die Sensoren, sondern das Versprechen, die Produktion der Kunden vor Stillstand zu bewahren. Im Vergleich zum simplen Verkauf von Sensoren ist das in puncto Wertangebot eine ganz andere Liga – und entspricht auch dem modernen Service-Gedanken, der in vielen industriellen Branchen einen möglichen Zukunftsweg darstellt. Hier werden keine Sensoren und keine Vernetzung verkauft, sondern Sicherheit. Und die ist den Kunden, auch in monetärer Hinsicht, vielfach wertvoller. Nicht das „Was“, sondern das „Wie“ des Angebotes ist das zugkräftige Merkmal der Leistung. Die Frage nach diesem „Wie“ sollte unternehmensweit präsent sein, in allen Führungsetagen und auch unter der Belegschaft. Das Geschäftsmodell macht den Erfolg, nicht das Produkt. Wer das versteht, hat den ersten Schritt bereits getan.