Leitbetrieb Oberösterreich

Wie Ginzinger Electronics seine Fertigung intelligent macht

Eine 20-jährige Arbeitsweise komplett umzukrempeln, verlangt Mut. Eine Eigenschaft, die die Mitarbeiter von Ginzinger Electronics über zwei Jahre hinweg bewiesen und ihre gesamten Prozesse neu definiert haben. Was sie dabei schufen, ist eine pulsierende Fertigung, die heute 4.0 Fanatiker jubeln lässt.

Von
Automation Elektronik Industrie 4.0 Ginzinger Electronics
Mutig: Herbert Ginzinger wagte einen großen Schritt und krempelte all seine Arbeitsprozesse komplett um. Heute schleusen sich seine Bauteile einfach selber durch die Fertigung.

Eigentlich ist die Logik Herbert Ginzingers Welt. Als Gründer und Geschäftsführer von Ginzinger electronic systems, ein Komplettanbieters von elektronischen Systemen auf Basis von embedded Linux, wohl eine gute Grundvoraussetzung. Vor vier Jahren machte er allerdings kehrt und verließ diese logische Komfortzone. Heute nimmt er damit 4.0-Euphorikern den Wind aus den Segeln. „Nur weil alles miteinander spricht und verkabelt ist, hab ich noch lange kein Industrie 4.0“, kritisiert der Oberösterreicher. Zu recht, denn wer nur darüber nachdenkt, wie er seine Prozesse optimieren kann, geht für Ginzinger den falschen - eben logischen - Weg.

Die Frage, die sich Betriebe eigentlich stellen sollten: „Wie kann sich der Ablauf selbst optimieren“, erklärt der Firmengründer. „Wie bilde ich unbeherrschbare Dinge, wie sich verändernde Betriebsprozesse, in einer logischen Welt ab.“ In seinem Werk in Weng im Innkreis ging Ginzinger sogar noch einen Schritt weiter und spricht mittlerweile von fast greifbaren neuronalen, selbstlernenden Gebilden. Denn was diese Oberösterreicher riskiert haben, würde heute wohl kaum noch einer wagen. In zwei Jahren haben sie ihre Arbeitsprozesse grundlegend verändert und damit ihrer Fertigung quasi einen Herzschlag verpasst. Ein pulsierendes System, das erst jetzt so richtig zum Leben erwacht.

Gleicher Müll in einem größeren Eimer.

Vor vier Jahren war Herbert Ginzinger auf der Suche nach einem neuen ERP-System für sein wachsendes Unternehmen. Der klassische Weg, den jeder dabei geht: „Ich beschreibe was das größere ERP-System können muss und lasse es einfach meine bisherigen Daten übernehmen“, erklärt Ginzinger. „Im Endeffekt habe ich so den gleichen Müll nur in einem größeren Eimer.“ Es war ein kleiner deutscher ERP-Anbieter, der ihn damals von diesem Weg abbrachte. Heute nennt es Ginzinger eine Fügung, dass er auf Reinhold Bareiß von Eagle Peak traf. Denn dieser legte ihm nahe, sich doch zuerst grundlegende Gedanken über seine Prozesse zu machen, bevor er sich ans Pflichtenheft für das neue ERP-System macht. Das war der Moment, der laut Ginzinger, alles ins Rollen brachte.

White Paper zum Thema

Über zwei Jahre hinweg analysierten die Oberösterreicher daraufhin jeden noch so kleinen internen Prozess. Eine Mammutaufgabe für die Ginzinger nicht nur Zeit, sondern auch viel Geld in die Hand nahm. „Sechs Bereichsleiter trafen sich alle zwei Wochen Donnerstag und Freitag zur Bestandsaufnahme“, so der Firmengründer. „Wir haben uns mit sämtlichen Prozessen auseinander gesetzt und versucht Modelle dahinter abzubilden.“ Spannend wurde es als die Oberösterreicher begannen die Theorie mit der Praxis abzugleichen. „Etwa 95 Prozent haben gepasst, aber der Rest waren Grauzonen, die es zu erfassen gab“, so Ginzinger. Keine leichte Aufgabe, wie er heute zugeben muss und nennt auch gleich ein Beispiel: „Wir hatten eine Regel, dass Baugruppen bevor sie endgeprüft werden vom Nutzen rausgeschnitten werden. Jetzt gab es aber eine Ausnahme, die nachher getrennt wird.“ Was für den Mitarbeiter nie ein Thema war, weil er es einfach gemacht hat, wurde für das Betriebssystem zur echten Herausforderung. Denn nur, wenn auch solche Sonderprozesse hinterlegt sind, können Lücken in der Zeiterfassung geschlossen und Kostentreiber reduziert werden.

Der Start war kritisch.

Aus dem ursprünglich angedachten größeren ERP entstand so eine eigenes Betriebssystem, maßgeschneidert auf die Anforderungen der Elektronikspezialisten. Dass das am Anfang für Schwierigkeiten sorgte, räumt Ginzinger offen und ehrlich ein. „Wir mussten erst lernen mit einer solchen Dynamik umzugehen.“ Das betraf vor allem die Mitarbeiter. „Jahrzehntelang waren sie es gewohnt im Fließprozess ihre To-Do-Liste abzuarbeiten und mit Jahreswechsel 2013 wurde dann plötzlich ihre komplette Arbeitsweise umgekrempelt“, erklärt er. Klassische Einkaufslisten gab es damit nicht mehr. Fehlbestände oder Engpässe erfasst das System automatisch. Allein diesen Einkaufslisten hätten Mitarbeiter über drei Monaten nachgetrauert, erinnert sich der Geschäftsführer noch gut. Es sei ein psychologisch sehr heikles Thema gewesen und das nicht nur bei den Mitarbeitern. „Wir mussten auch unsere Kunden beschwichtigen“, so Ginzinger. „Denn die Systemumstellung lief dann doch nicht so glatt wie geplant.“ Die Oberösterreicher hatten zwar mit einem Puffer für den Monat Jänner vorgesorgt, hinkten den Aufträgen aber schon im Februar etwas hinterher. Erst mit März begann das System richtig zu arbeiten und die Fertigung damit zu pulsieren.

Das Bauteil schleust sich selbstständig durch die Produktion.

Damals hätten ihn schon ein paar Selbstzweifel gepackt, resümiert Ginzinger. „Aber ich wusste, dass der Weg richtig war.“ Heute zeigen das die Zahlen der Oberösterreicher.  Der Umsatz konnte um fast ein Drittel gesteigert werden, trotzdem blieb das Lager und damit die Kosten in Weng am Innkreis gleich. Mittlerweile bekommt jedes Bauteil seine eigene Seriennummer, quasi eine eigene DNA und schleust sich eigenständig durch die Fertigung. „Wir haben keine starre Produktion mehr, wo eine Aufgabe nach der anderen erledigt wird“, erklärt der Geschäftsführer. „Das Ganze ist viel dynamischer geworden.“ Organisatorisch betrachtet heißt das: Gibt es heute einen Fehler bei der SMD-Bestückung schleust sich das Bauteil selbstständig in die Reparatur und kommt dann später wieder in den Fertigungsprozess zurück. Eine Dynamik, die mittlerweile auch die Mitarbeiter mit Begeisterung übernommen haben. Die Durchlaufzeiten konnten so um fast ein Drittel gesenkt werden. Das nächste große Ziel bei den Durchlaufszeiten: „Von den jetzigen sieben Tagen auf nur mehr zwei Tage zu kommen“, so Ginzinger. Utopisch? Wohl kaum, denn die Bereichsleiter arbeiten bereits hart daran. Alle zwei Wochen treffe man sich nach wie vor zur Prozessanalyse.

Erst wenn auch nicht so transparente Bereiche, wie die Verwaltung und Organisation so gut aufbereitet und messbar sind wie die Fertigung, hat Herbert Ginzinger sein Ziel erreicht. Denn nur, wenn alles miteinbezogen wird, können Abläufe beginnen sich selbst zu optimieren. Und damit wäre Ginzingers Vorstellung von Industrie 4.0 auch erfüllt. (EB)

Kurz und Knackig:

Das versteht Herbert Ginzinger unter Industrie 4.0

Selbstorganisierendes System (K.I.): Industrie 4.0 versucht lernfähige Gebilde in den Produktionsablauf zu bringen. Dabei geht es nicht um einen Selbstzweck, sondern klar um einen Kundennutzen.   

Was ist für Sie das Unwort des Jahres in Zusammenhang mit Industrie 4.0?

Industrie 4.0: Ein Sammelbegriff, wonach schon jede Beilagscheibe 4.0-fähig ist.

Hier geht's zu den anderen Bundesländern.