Richard Pircher ist Unternehmensberater, Professor an der Fachhochschule des BFI Wien und Firmengründer. Er unterstützt Organisationen bei Entwicklungsprozessen und hält Workshops, Seminare und Vorträge zu den Themen Strategieentwicklung, neue agile Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsformen, Change Management, Leadership sowie New Work Experience.

Richard Pircher

Management: Wie Sie ihr Unternehmen agil machen können

Die Industrie im Leadershift: Wie echte Agilität die Arbeitsrealität verändern wird und warum sich Entscheidungsmacht nicht bei wenigen Managern sammeln darf.

Wer hat vor zehn Jahren die Bedeutung der Elektromobilität oder des 3D-Drucks vorhergesehen? Wer weiß heute, welche Themen in fünf Jahren Wirtschaft und Technologie bestimmen oder welche Erwartungen Mitarbeiter haben werden? Wie kann es Unternehmen gelingen, in einem dynamischen Umfeld erfolgreich zu bleiben? Der Begriff „Agilität“ steht dabei seit einiger Zeit ganz oben auf der Liste der Optionen. Doch mehren sich bereits die Berichte über nicht erfüllte Hoffnungen. Ist der Hype Cycle der Agilität vom Gipfel überzogener Erwartungen bereits ins Tal der Enttäuschung abgestürzt, so wie viele andere Management-Moden? Bieten Scrum, „Spotify-Agilität“ mit Squads und Tribes oder das organisatorische „Betriebssystem“ Holacracy tatsächlich einen Mehrwert?  

Managermacht ist obsolet

Traditionell konzentriert sich Entscheidungsmacht bei Managern, die in diese Positionen kamen, weil andere Manager sie dafür ausgewählt haben. Einige Industrieunternehmen sammeln nun schon seit Jahren Erfahrungen mit ganz anderen Formen der Zusammenarbeit. Entscheidungen werden dabei dezentral von den Mitarbeitern oder Teams getroffen, die dafür die Kompetenzen mitbringen und dort, wo die Entscheidungen wirksam werden. Leadership bedeutet hier, dass Menschen ein Thema voranbringen wollen und andere selbstständig entscheiden, sie dabei zu unterstützen. Dezentralisierte Strukturen können mit unterschiedlichen Ansätzen und in Industriebetrieben jeder Größe realisiert werden. Sehen wir uns Beispiele ein wenig näher an.

Gutmann Aluminium Draht verfolgt das Konsentprinzip in Kreisen

Bei dem 1937 in Mittelfranken gegründeten Unternehmen gehören klassische Führungsstrukturen seit Jahren der Vergangenheit an. Bis auf den Geschäftsführer sind Positionen wie Vertriebschef, Produktionsleiter und Schichtführer nicht mehr existent. Die Mitarbeiter agieren im Rahmen eines eigenständigen Aufgabengebietes und können alles autonom entscheiden, was nur ihren Bereich betrifft. Betrifft eine anstehende Entscheidung auch andere Bereiche, berufen sie einen entsprechenden Entscheidungskreis ein, für den es definierte Rollen und einen klaren Ablauf gibt. Dabei setzten sich aber nicht eine hierarchisch höherstehende Person oder das bessere Argument durch. Ein Vorhaben kann immer dann umgesetzt werden, wenn es keinen hieb- und stichfest begründbaren Gegeneinwand gibt. Der dahinterstehende Gedanke ist, ins Tun zu kommen. Das entspricht dem sogenannten Konsentprinzip, im Gegensatz zum Konsens, bei dem alle einer Meinung sein müssen. Der Maßstab dafür, ob ein Einwand einen Vorschlag blockieren kann, sind nicht individuelle Interessen und Machtkalküle, sondern das gemeinsame, übergeordnete Ziel.

White Paper zum Thema

Bill Gores Start-up-Konzern

Ähnliche Prinzipien von verteiltem Leadership und dezentraler Verantwortung werden auch in wesentlich größeren Organisationen umgesetzt. So schuf Bill Gore 1958 ein Unternehmen, bei dem es ihm ein Ziel war, dass jeder mit jedem offen sprechen kann, es keine traditionellen Manager oder Beaufsichtigung gibt und familiäre Kollegialität zwischen den Mitarbeitern herrscht. Das Unternehmen W. L. Gore & Associates arbeitet heute mit rund 10.000 Mitarbeitern extrem erfolgreich und verhält sich immer noch so agil, innovativ und motiviert wie ein Start-up. Es agiert sowohl profitabel als auch menschlich. Alle dort Tätigen verfolgen in kleinen, sich selbst managenden Teams denselben Grundsatz: „Let`s make money and have fun“.

Keba macht Schluss mit Hierarchie

In Österreich hat das Unternehmen Keba in Linz mit 1.130 Mitarbeitern die Organisation radikal verändert von einer klassisch hierarchischen hin zu einer agilen, rollenbasierten. „Jeder Mitarbeiter ist gleich verantwortlich und übernimmt nun selbst gewählte Rollen, in denen er Spaß und Kompetenz hat. Jede Zelle hat einen Zweck sowie Ziele zu erfüllen. Ein oberster Kreis synchronisiert und stimmt ab“, sagt CEO Gerhard Luftensteiner. Er sieht diese radikale Veränderung als Konsequenz seiner Erkenntnis, dass es „den Chef, der alles weiß und besser kann, schon lange nicht mehr“ gibt. Mehr zu Keba's neuer Arbeitsorganisation lesen Sie hier. 

(Anm. Redaktion) Buchtipp - Agilstabile Organisationen: Der Weg zum dynamischen Unternehmen und verteilten Leadership, Vahlen 2018. Aus den Erfahrungen von Pionierunternehmen leitet Richard Pircher eine Roadmap zur agilstabilen Organisation ab. www.agilstabil.com

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