Arbeitsorganisation

Keba-CEO Luftensteiner: Neue Arbeitsorganisation ist keine Sozialromantik

Führen ohne Chef: Keba hat seine Arbeitsorganisation verändert. Beim Linzer Industrieautomatisierer wurde der klassische Vorgesetzte abgeschafft. Es gibt fast keine Hierarchie mehr. Ein gewagtes Modell. Ob das klug war? Keba-CEO Gerhard Luftensteiner im Interview.

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Hält die neue Arbeitsorganisation für keine Sozialromantik, Gerhard Luftensteiner, CEO der Keba AG

 

Der Linzer Automatisierer und Elektronikspezialist Keba hat zum 50-Jahr-Jubiläum mit 253,6 Mio. Euro nicht nur den höchsten Umsatz seiner Geschichte erreicht. Die Gruppe hat sich auch eine neue Organisationsform verpasst. In der neuen, zellen- und rollenbasierten Organisation, die seit einem knappen Jahr betrieben und zuvor mit den Mitarbeitern entwickelt wurde, setzt das Unternehmen auf Selbstverantwortung und Agilität. Alte Hierarchiestrukturen wurden abgeschafft. Die klassische Führungskraft gibt es nicht mehr. Jeder Mitarbeiter ist gleich verantwortlich und übernimmt nun selbst gewählte Rollen, in denen er Spaß und Kompetenz hat. Jede Zelle hat einen Zweck, sowie Ziele zu erfüllen und jede Businesszelle eine eigene GuV. Ein oberster Kreis synchronisiert und stimmt ab.

FACTORY: Herr Luftensteiner, ein Grund für Ihre neue Organisation war es, auf Marktvolatilitäten schneller reagieren zu können. Aber kann eine Firma wirklich schneller entscheiden, wenn sich Mitarbeiter erst in Zellen zusammenfinden müssen?

Gerhard Luftensteiner: Wir haben keine Sozialromantik installiert, wo alle Mitglieder einer Zelle zusammensitzen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Das wäre viel zu langsam und würde in einem „Diskutantenstadl“ enden.

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Also kein demokratisches Prinzip, wo alle mitquatschen können?

Luftensteiner: Das ist die große Stringenz in diesem Arbeitsmodell, weil es eben kein Quatschclub ist. Vorschläge werden zwar diskutiert, aber Entscheidungen von Könnern getroffen.

„Könnern“ – also die ehemaligen Abteilungsleiter?

Luftensteiner: Nein, gar nicht. Könnerschaften können von jedem übernommen werden, der entsprechendes Wissen und Können mitbringt. Es sind quasi die Experten. Den Chef, der alles weiß und besser kann, gibt es doch schon lange nicht mehr.

Luftensteiner, Keba © Factory / Hermann Wakolbinger

"Wer flexibel und wendig bleiben will, wird über solche Organisations-Modelle nachdenken müssen." Gerhard Luftensteiner, CEO Keba AG 

Wer bestimmt, wer ein „Könner“ ist?

Luftensteiner: Die Mitarbeiter können selber sehr gut einschätzen, wo ihre Fähigkeiten liegen und wo sie gut sind. So haben in der Entstehungsphase der neuen Organisiertheit die meisten Mitarbeiter ihre Rollen selber definiert und gewählt. Heute werden die Rollen in den Zellen selbstständig weitentwickelt und Besetzungen erfolgen durch die Zelle oder den sogenannten LeadLink.

Der LeadLink ist also eine Rolle?

Luftensteiner: Genau, diese Rolle ist in der Zelle für die Strategie, die Ressourcen und Prioritätsentscheidungen verantwortlich und wird vom übergeordneten Kreis ernannt wird. Gleichzeitig wird von den Mitarbeitern der Zelle ein Repräsentant der Zelle (RepLink) gewählt. So besteht eine Ausgewogenheit der Interessen und sie sind nicht wie bisher in einer Person vereint.

Und wie werden dann Entscheidungen gefällt?

Luftensteiner: Für Entscheidungen gilt dann das Consent-Prinzip. Jemand macht einen Vorschlag, wenn keine substanziellen Einwände kommen, wird das auch so umgesetzt.

Und für Entscheidungen mit größerer Tragweite ...

Luftensteiner: ... gilt das Vier-Augen-Prinzip innerhalb der definierten Grenzen.

Sie haben den klassischen Vorgesetzten seiner Macht enthoben, haben Entscheidungswege verkürzt und Hierarchien abgeschafft. Lenkt sich das Keba-Schiff jetzt von alleine?

Luftensteiner: Es lenkt sich vielleicht nicht alleine, aber es lässt sich mit dem einen oder anderen unabhängigen Schnellboot sicher besser steuern. Wenn ich viele schnelle Boote habe, bin ich flexibler. Ein zentraler Steuermann wäre da nur im Weg. Wir wollen in allen Märkten unserem Mitbewerb immer eine Nasenspitze voraus sein und das geht nur mit dem Ohr beim Kunden. Dezentrale Boote, die sich selbst verantworten, generieren eine viel stärkere Kundennähe. Um bei diesem Bild zu bleiben – diese dezentralen Boote agieren im Großen gesehen wieder wie eine gemeinsame Flotte.

Ihre Inspiration war ein Buch von Frederik Laloux, ein ehemaliger McKinsey-Berater, der alternative Organisationsformen untersuchte und einen radikalen Paradigmenwechsel fordert. Jetzt ist Keba aber kein hippes IT-Start-up aus dem Silicon Valley, sondern ein über 1.100-Mann starker Industrieautomatisierer.

Luftensteiner: Natürlich war das bei uns nicht ganz so einfach. Im Oktober werden es immerhin drei Jahre, die wir uns dem Thema einer neuen Organisationsform widmen. Unser großer Vorteil war, dass wir diese neue „DNA“ selber entwickelt haben. Hier wurden keine Beraterweisheiten über das Unternehmen gestülpt, sondern sowohl der Impuls wie die Art und Weise kamen von innen heraus.

Würden Sie mir Recht geben, dass Unternehmen die Herausforderung der Digitalisierung nur meistern können, wenn sie auf solche agilen Organisationsformen umschwenken?

Luftensteiner: Wir alle sind geprägt von der tayloristischen, arbeitsteiligen Arbeitsorganisation. Eine Hierarchie, die auch funktioniert, solange Arbeit sich standardisieren und gut automatisieren lässt. Aber die VUCAWorld (siehe Kasten) ist real. Planbarkeit wird immer schwieriger. Und wer flexibel und wendig bleiben will, wird über solche Modelle nachdenken müssen. Unternehmen, die die Volatilität und Dynamik der Märkte heute schon spüren, werden solche oder ähnliche Orgnisationsformen brauchen. Für jene, die ein stabiles Geschäft verbuchen, für die passt nach wie vor das tayloristische Prinzip.

Stimmt es, dass Sie Ihre 3-Jahres-Planung abgeschafft haben?

Luftensteiner: Ja, das stimmt. Wir haben unseren Planungsaufwand deutlich reduziert. Wir diskutieren heute deutlich weniger hin und her. Die Verantwortung, wer wo welche Zahlen einsetzt, ist einfach klar. Wir haben diesem „Business-Theater“ ein Ende gesetzt.

Aber Vertriebsziele gibt es schon noch?

Luftensteiner: Ja, abgeleitet aus der Strategie setzen sich die Zellen diese mittlerweile selber. Wir haben ja nach wie vor eine Strategie, Budgets und eine Planung, aber die Detaillierung ist eine ganz andere.

Die neue Arbeitswelt bei Keba trifft vor allem das mittlere Management. Ein Schlag Mensch, denen Karriere und Status wichtig ist. Das haben Sie ihnen genommen, was gab es als Kompensation?

Luftensteiner: Sinn in ihrer Arbeit.

Luftensteiner, Keba © Factory / Hermann Wakolbinger

Nach der Umstellung der Arbeitsorganisation: "Besonders „machtbetonte“ Personen sind gegangen."

ine etwas romantische Aussage ...

Luftensteiner: Wir waren schon immer eine Organisation mit vielen Querfunktionalitäten. Titel waren nie ein Thema. Offene Türen und Kommunikation auf Augenhöhe waren ganz normal. Und natürlich hat jeder Ziele und Wünsche. Wenn sich diese bestmöglich mit jenen der Firma vereinen, sieht man einen Sinn in seiner Arbeit und in Folge kann man sich wiederum anders entfalten.

Und keiner der ehemaligen Abteilungsleiter fühlte sich auf den Schlips getreten?

Luftensteiner: Natürlich hat es Mitarbeiter gegeben, mit denen wir uns intensiver beschäftigen mussten. Besonders „machtbetonte“ Personen oder auch jene, die sich ohne die klassischen hierarchischen Strukturen absolut nicht zurechtfanden, sind aber gegangen.

Wie viele verließen Keba?

Luftensteiner: In Summe waren es rund zehn, die ich registriert habe.

Diese agile Organisationsform mag in der Innovationsabteilung, im Marketing funktionieren. Aber was ist mit heiklen Bereichen wie der Produktion?

Luftensteiner: In der klassischen Produktion haben wir die neue Organisiertheit nur bis zu einem gewissen Niveau umgesetzt. Die Werksleiter sind zwar gute Träger dieser neuen DNA, aber natürlich ist der Freiheitsgrad der Selbstbestimmung dort ein reduzierter. In der Produktion geht es um Output. Die grundsätzlichen Werte gelten aber auch dort. Darüber hinaus haben wir in der klassischen Produktion schon seit Jahren flexible Arbeitszeitmodelle und ein breites Qualifikationsmodell, die den Mitarbeitern auch gewisse Möglichkeiten schaffen.

Mitarbeiter wählen bei Keba ihre eigenen Rollen. Bleiben da unbeliebte Arbeiten nicht übrig?

Luftensteiner: Nein, denn es gibt immer jemanden, dem diese Arbeit Spaß macht. Beispiel Verkauf: Leute im Sales wollen Kunden begeistern, aber keine Reportings schreiben. Jetzt ist das eine eigene Rolle, die jemand anderes übernimmt. Und es funktioniert.

Und wenn sich dann plötzlich jemand aus dem Marketing für eine Rolle in der IT bewirbt?

Luftensteiner: Wenn der die Fähigkeiten für die in der IT gesuchten Rolle mitbringt – wieso nicht? Das ist ja das Schöne an der rollenbasierenden Organisation. Wir hatten vor Kurzem einen Bewerber für die Produktion, der hatte in seinem Lebenslauf unter Hobbys Webdesign vermerkt. Wer weiß, vielleicht übernimmt er mal so eine Rolle, denn genau solche Leute sind wunderbare Ergänzungen in einer rollenbasierten Organisation. Die Menschen sollen machen, was ihnen Freude macht.

Und dafür gibt es einen eigenen Rollenmarktplatz.

Luftensteiner: Richtig. Das ist ein Tool, auf das jeder Keba-Mitarbeiter Zugriff hat und wo er sich für von den Zellen ausgeschriebene Rollen bewerben kann.

Stichwort Karriere: Wie funktionieren Beförderungen in diesem System?

Luftensteiner: Indem ich so gut bin, dass ich eingeladen werde, möglichst viele Rollen bzw. auch Funktionen in der Compliance zu übernehmen.

Luftensteiner, Keba © Factory / Hermann Wakolbinger

"Den Chef, der alles weiß und besser kann, gibt es doch schon lange nicht mehr." Gerhard Luftensteiner, CEO Keba AG 

Das heißt, je mehr Rollen ich übernehme, desto größer die Chance auf eine Beförderung?

Luftensteiner: Nein, natürlich nicht. Es geht um Wirksamkeit.

Und wie messen Sie diese Wirksamkeit?

Luftensteiner: Über das Feedback von Kollegen ...

... das nicht immer fair sein muss.

Luftensteiner: Hier wirkt der Unterschied zwischen Führen und Leadership. Wenn jemand gut in etwas ist, werden ihm die Leute auch folgen. Und eine Begeisterung im Team zieht sich durch das ganze Unternehmen bis zum Kunden.

Das neue System funktioniert in Linz. Aber wie steht es um die Keba-Töchter in Deutschland, Niederlanden oder China?

Luftensteiner: In Österreich und Deutschland ist die neue Organisation ausgerollt. Wir sind gerade dabei, die Kollegen in anderen Ländern auch zu integrieren. Länder wie China ticken allerdings anders, dort werden wir das sehr wahrscheinlich nicht in diesem Umfang einführen.

Es geht also doch nicht ganz ohne Hierarchie?

Luftensteiner: Wir haben in gewisser Weise immer noch eine hierarchische Struktur – allerdings keine Hierarchie der Personen, sondern der Kreise bzw. Zellen.

Jetzt sind Sie nicht der einzige Betrieb, der solche Organisationsformen schon probiert hat. Einige ruderten auch wieder zurück und setzen wieder auf den klassischen Chef. Gibt es ein Zurück für Keba?

Luftensteiner: Ein Zurück würde die Motivation unserer Mitarbeiter komplett zerstören. Ihnen diesen hohen Gestaltungsfreiraum wieder zu nehmen und in alte starre Strukturen zu verfallen ist etwas, was ich nicht zulassen werde. Ich will PS auf die Straße bringen und unsere Leute sollen ihre Kompetenz nicht in unternehmensbasierten Silos brach liegen lassen.

Vielen Dank für das Gespräch! Das Gespräch führte Elisabeth Biedermann.

Was ist VUCA? VUCA ist im Englischen ein Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Im Grunde fasst es die geänderten bzw. schwierigen Rahmenbedingungen zusammen, unter denen Unternehmen organisiert und Mitarbeiter geführt werden müssen.

Zur Person: Gerhard Luftensteiner, 60, ist seit 1984 bei Keba, seit 1999 in der Gesch.ftsführung und seit 2006 CEO. Gemeinsam mit den Töchtern der Familie Kletzmaier und CTO Franz Höller hält er über die KLH Beteiligungs GmbH 51 Prozent am Unternehmen.

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