Tech-Crasher : Entfesseln Sie endlich Ihre Mitarbeiter!

Unternehmen investieren eine Menge Zeit und Geld in die Suche nach den besten Mitarbeitern. Kompetent sollen sie sein, kreativ, auf dem neuesten Wissenstand ihrer Metiers und digital voll auf der Höhe. Doch wenn sie dann eingestellt sind, füllt man ihren Alltag mit Routine, Kontrolle und starren Strukturen. Eigentlich schon immer ein Wahnsinn, doch im Zeitalter der digitalen Transformation führen angestaubtes Personalmanagement und Führungsverhalten allzu schnell in die unternehmerische Katastrophe.

Und das betrifft zunehmend auch kleine und mittelständische Betriebe im Maschinen- und Anlagenbau. Die Branche ist konservativ. Die Geschäftsmodelle haben über Jahrzehnte gut funktioniert, entsprechend verfestigt sind die Strukturen. Doch das Wettbewerbsklima wird noch rauer. Die klassischen internationalen Absatzmärkte haben sich selbst zu Innovatoren und Exporteuren entwickelt. Deutsche Firmen, die ausschließlich auf den traditionellen Verkauf von Anlagen und Maschinen setzen, könnten schon sehr bald Geschichte sein. Im Zeitalter von Industrie 4.0 beschleunigen sich nicht nur Produkt- und Innovationszyklen, sondern ganz neue Geschäftsmodelle im industriellen Service sind gefragt. Die Vorstellung, digitale Kompetenz und innovationsfreudige Mitarbeiter gehörten in die Kreativabteilung von Google und Co., aber nicht in die Werkhalle, hat sich überholt. Schon allein, weil keine Führungskraft allein noch Schritt halten kann mit der rasenden Geschwindigkeit des technologischen Wandels.

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal einzubringen, sind ein neues Führungsverhalten und eine neue Unternehmenskultur nötig. Selbstverständlich bleiben Strategie und Richtungsentscheidungen Sache der Unternehmensführung. Doch der Chef, der ohne Dialog seine Anweisungen erteilt und danach wieder hinter der geschlossenen Bürotür verschwindet, dürfte endgültig ausgedient haben. Jedenfalls dann, wenn ein Unternehmen langfristig überleben will. Gefragt sind Führungskräfte, die mehr Coach und Mentor sind als klassische Vorgesetzte. Sie müssen Leistung stärker vorleben als einfordern und Mitarbeitern Freiräume geben, um Innovationspotenzial freizusetzen. Und vor allem – und das wird vielen, die sich bisher in ihrer Chefrolle eingerichtet haben, besonders schwerfallen – sollten sich Führungskräfte etwas weniger wichtig nehmen: Die neue industrielle Revolution ist viel zu komplex und dynamisch, als dass eine Person an der Spitze den kompletten Überblick für sich beanspruchen könnte. Entsprechend ist es ratsam, die Unternehmensorganisation weniger hierarchisch zu gestalten und vielmehr als Netzwerk zu begreifen, mit einer möglichst großen Verfügbarkeit von Informationen für alle Beschäftigten.

Wie eine erfolgreiche Unternehmenskultur aussieht, zeigt ein Blick auf die renditestarken Firmen in Deutschland. Es sind eben nicht die „Tretmühlen“, die in einem falschen Verständnis von „Dynamik“ ihre Mitarbeiter als Durchlaufposten verheizen. Sondern es sind die Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zwar herausfordern und früh Verantwortung übernehmen lassen, ihnen dabei aber nicht das Messer auf die Brust setzen. Vielmehr verstehen sich diese Betriebe als Chancengeber, die auf langfristige Mitarbeiterentwicklung und Identifizierung mit der Führung setzen.

Doch wie ist es möglich, eine Unternehmenskultur, die sich über Jahrzehnte etabliert hat, in diese Richtung zu erneuern? Schließlich gehört die Veränderung von Werten mit zu den schwierigsten Aufgaben im Change Management. Der Schlüssel liegt in einer starken HR. Ebenso wie Unternehmen erkennen sollten, dass in den Beschäftigten ihre größte Ressource liegt, müssen sie den Wert des Personalmanagements begreifen. Im Wettbewerb um die fähigen Köpfe muss HR zur Chefsache werden: Ein eigenständiger Bereich, der mehr ist als der Erfüllungsgehilfe der übrigen Unternehmensteile. Wer es also ernst meint mit der Ressource Personal, der implementiert HR auf Augenhöhe in der Unternehmensführung. Nur so kann es gelingen, das volle Potenzial der Mitarbeiter zu entfesseln.