Volker M. Banholzer ist Professor an der Technischen Hochschule Nürnberg und forscht zu Innovations- und Technikkommunikation in Unternehmen, Journalismus, Politik und Gesellschaft sowie zu Leadership- und Innnovationskulturen.

Volker Banholzer

Des Innovators Dilemma hinter dem Start-up-Hype

Hinter dem Hype um Start-ups versteckt sich ein uraltes Problem, das von der Digitalisierung nur noch verschärft wird. Wie schafft man radikale Neuorientierung ohne die existenzsichernde Basis zu verletzen?

Seit je her müssen sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie einerseits neue Impulse setzen und Innovationen generieren - also zukunftsfähig werden - ohne andererseits die existenzsichernde Basis zu vernachlässigen.

Das Silicon Valley und seine Mentalität übt eine gewisse Faszination aus. Die organisierten Besuche, die fast den Charakter von Pilgerreisen haben, reißen nicht ab. Kaum ein großes Unternehmen schmückt sich derzeit nicht mit Innovationszellen, fordert von seinen Belegschaften nicht Kreativität und das Denken über Grenzen ein oder will nicht die Start-up-Methoden integrieren.

„Beidhändigkeit“ als verschärftes Problem

Wirft man einen Blick hinter die Kulissen des Hypes um Start-ups, dann zeigt sich, dass das zentrale Problem ein uraltes ist. Seit je her müssen sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie einerseits neue Impulse setzen und Innovationen generieren - also zukunftsfähig werden - ohne andererseits die existenzsichernde Basis zu vernachlässigen. Diese Herausforderungen von Exploitation als schrittweiser Weiterentwicklung von etablierten Produkten und Verfahren sowie Exploration als teilweise radikale Neuorientierung oder disruptive Innovation werden seit den achtziger Jahren in der Managementliteratur diskutiert. Neu ist, dass Digitalisierung die Innovationszyklen drastisch verkürzt und Globalisierung gelichzeitig die Wettbewerbsfelder und die Zahl der Wettbewerber vervielfacht. Erfolgreiche Unternehmen können sowohl Exploitation als auch Exploration in ihre Strategie integrieren. Für diese Fähigkeit hat sich der Begriff der Ambidextrie, der Beidhändigkeit eingebürgert. Wer aber nach einer einheitlichen Lösung zur Umsetzung sucht, der  geht zwangsläufig leer aus. Das hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur und den speziellen Rahmenbedingungen ab und ob die Ungewissheit der Unternehmenszukunft eher bei  der Markt- oder der Technologieentwicklung liegt.

Markt- oder Technologieinnovation im Vordergrund?

Sind neue Geschäftsmodelle gefragt, dann können Start-up-Methoden in einem etablierten Umfeld eines Unternehmens integriert werden, um neue Impulse zu setzen. Hier setzen zahlreiche Firmen unter anderem auch SAP auf  Design Thinking oder Lean-Start-up als Methoden. Sind die zu lösenden Innovationsaufgaben eher im technischen Bereich zu sehen,  wie es sich bei Industrie 4.0 oder Künstlicher Intelligenz auch zu einem großen Teil im Maschinenbau und der Elektroindustrie darstellt, müssen eher organisatorische Maßnahmen getroffen werden.   Der Heizungsbauer Viessmann sucht die Kooperation über einen eigens eingerichteten Fond Vito Ventures, der in Start-ups investiert. Den Weg über Beteiligungen und Jointventures geht ZF Friedrichshafen über die ZukunftsVenture GmbH. Und Osram gründete die Fluxunit GmbH, die sowohl in Start-ups investiert als auch Start-ups an den Konzern bindet sowie konzerninterne Gründerteams fördern soll. Das öffentlichkeitswirksamste Beispiel ist sicherlich das Bionik Learning Network von Festo, das einerseits neue Technologien in den Konzern einbringt als auch für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit anschlussfähige Applikationen hervorbringt.  Den Weg der organisationsinternen und netzwerkorientierten Innovationsförderung hat die Robert Bosch GmbH eingeschlagen. Hier wurde die interne Social-Business-Plattform „Bosch Connect“ implementiert, über die sich Mitarbeiter bereichs-, hierarchie- und standortsübergreifend austauschen und  zusammenarbeiten können. Ambidextrie oder Beidhändigkeit beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, sowohl  neue Lösungsräume zu generieren als auch parallel vorhandene Leistungen zu  optimieren. Eine Fähigkeit, die zukunftsfähige Unternehmen mehr denn je besitzen oder entwickeln müssen, individuell und an die eigenen Rahmenbedingungen angepasst. Weniger Hype, mehr Analyse.

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