Kolumne : Wer steht im Zentrum technologischer Innovationen?
Ende der 90er Jahre investierte ein österreichischer Fahrerkabinen-Hersteller mit ca. 180 Mitarbeitern in drei Stück Schweißroboter. Die Geschäftsführung sowie sämtliche Führungskräfte in der Planungs- und Entwicklungsabteilung waren von dieser Anschaffung überzeugt. Sehr viele Mitarbeiter hingegen verunsichert. Die Angst vor dem Jobverlust war groß.
Noch immer kommt es vor, dass nach solchen Anschaffungen die Wogen bei der Belegschaft hoch gehen. Die Unsicherheit der Mitarbeiter vor dem Unbekannten ist nachvollziehbar, aber oft besteht sie zu Unrecht. Dieses Beispiel bewies ebenfalls, dass die Sorgen unbegründet waren: MitarbeiterInnen verrichteten höherqualifizierte Arbeit, Kunden waren beeindruckt von der modernen Technologie, Kapazitäten wurden frei, neue Kunden gewonnen und das Unternehmen wuchs. Mittlerweile beschäftigt der Betrieb rund 300 Personen und die Produktion läuft fast vollautomatisch.
Abbau von Ängsten ist Chefsache
Es liegt in unserer Natur als Mensch sich bei Veränderungen unwohl zu fühlen – wir haben Angst davor mit neuen Situationen oder Maschinen nicht zurecht zu kommen. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte verstehen was es heißt Verantwortung zu übernehmen, wenn es darum geht ihren Mitarbeitern die Angst zu nehmen – ein Leitsatz hierfür: Betroffene zu Beteiligten machen!
In den meisten Fällen ist dies leichter gesagt als getan – denn hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Während die einen mit angelernter Rhetorik krampfhaft versuchen ihre Vorstellung von der Zukunft über Meetings, Präsentationen, Jour Fixe, tonnenweise Emails und Handlungsanweisungen abzubilden - krempeln die anderen die Hemdärmel hoch und begegnen ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe. Das bedeutet, dass jene Chefs in Zeiten der Umstellung sehr wohl auch ihre Mitarbeiter um Rat fragen und sie aktiv in das Geschehen miteinbinden, indem sie ihnen in „workshop-ähnlichen“ Settings ein Mitspracherecht einräumen. Die Führungskraft gibt ihnen damit den Auftrag etwas mitentscheiden und vor allem auch mitgestalten zu müssen. Menschen, egal welcher Hierarchie-, Gehalts- oder Gesellschaftsstufe, wollen das Gefühl erleben etwas zum Ganzen beizutragen. Selbstverständlich lief im oben erwähnten Beispiel nicht immer alles reibungslos - der Unterschied jedoch war, dass Rückschläge als „Learning“ hingenommen wurden und nicht als Argument dafür, warum etwas misslungen war. Dies ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn dadurch fühlt sich jeder Beteiligte mitverantwortlich, was zur Folge hat, dass die „Schuld“ nicht hin- und hergeschoben werden kann. Dieses Beispiel kann vor allem in der Krise ein Weg dafür sein, die Unternehmenskultur zu überdenken und gegebenenfalls neu zu gestalten.
Ein Appell, der sich vor allem an jene Bosse richtet, die immer noch glauben, dass Autorität oder die Annahme Alles wissen zu müssen, als Chefsache ausreichend ist. MitarbeiterInnen nehmen Vorgesetzte erst Recht als starke Persönlichkeit und „Leader“ wahr, wenn sie vor allem durch Empathie, Charisma und Entscheidungsstärke glänzen.
