Mario Buchinger ist Ökonomie-Physiker, Querdenker, Musiker und Autor. Der Lean- und Kaizen-Spezialist war zehn Jahre als Angestellter und Führungskraft bei Daimler und Bosch tätig, bevor er sich 2014 in Österreich selbstständig machte. Er sieht sich nicht als Berater, sondern externer Kollege bei der Entwicklung von Veränderungsfähigkeit. Zu seinen Kunden zählen neben Industrieunternehmen u.a. auch Banken und öffentliche Behörden.

Kolumne

Sind Bestände böse?

Bestände kosten Geld und binden Kapital. So weit, so richtig. Aber die Konsequenzen, die man daraus zieht, sind oft völlig kontraproduktiv. Gerade die Lean-Community und viele Berater sind auf der falschen Fährte. Weshalb Bestände nicht so böse sind, wie man vielleicht glauben mag.

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Bei vielen Werksbesichtigungen, bei denen das Management oder typischer Berater anwesend sind, höre ich immer wiederkehrende Aussagen: „Das sind zu viele Bestände“ oder auch „ 20 % weniger gehen immer“. Diese Sätze aus dem Bullshitomat für Manager und Berater zeugen von einer großen Unkenntnis. Zunächst kann man als Unbeteiligter nicht wissen, ob Bestände zu hoch sind. Dafür muss man die Prozesse dahinter kennen. Man kann bestenfalls sehen, dass es an Transparenz mangelt, mehr aber auch nicht.

Bestände sind wichtige Indikatoren

Bestände sind der Horror eines jeden Produktionscontrollers, da diese bekanntermaßen Kapital binden. Daher ist es nachvollziehbar, die Bestände reduzieren zu wollen. Was aber, wenn die Prozesslandschaft dahinter einen Bestand dringend erforderlich macht? Reduziert man dann auf Teufel komm raus, passiert etwas, das noch schlimmer ist als alle Kosten für gebundenes Kapital: Kunden können nicht gemäß Zusage beliefert werden oder man muss zur Erhaltung der Liefertreue Material zu überteuerten Konditionen extern zukaufen. Damit ist der Schaden weitaus größer. Möchte man also Bestände reduzieren, muss man zunächst verstehen, wie der Prozess dahinter aussieht.

Bestände sind immer eine Ausgangsgröße und nie eine Eingangsgröße. Dies ist eine wichtige Erkenntnis um zu begreifen, wo das eigentliche Verbesserungspotential liegt. Im ersten Schritt müssen Bestände auf die Kundenbedürfnisse und die Prozesslandschaft des jeweiligen Unternehmens korrekt ausgelegt werden. Als nächstes müssen Prozesse verbessert werden und als Konsequenz daraus sind schrittweise Reduktionen möglich. Bestände sind demnach wichtige Indikatoren für das Verbesserungspotential und nicht das oft beschriebene Böse.

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Jeder im eigenen Silo

Die Ursache, weshalb es trotzdem zu falschen Herleitungen und Beständen kommt, liegt an der Unfähigkeit holistisch zu denken. Unternehmen werden oft anhand von Kennzahlen und dem Herunterbrechen von selbigen anstatt mit dem Erreichen von Zielzuständen geführt. Jede Führungskraft versucht, den eigenen Bereich möglichst effizient zu gestalten. Die Folge daraus ist aber, dass das Gesamtsystem an Effektivität verliert. Den Kunden sind die Bestände egal, sie interessieren sich nur für das, was aus dem Gesamtsystem resultiert.

Fazit

Es geht nicht darum, nur zu reduzieren, sondern die richtigen Bestände zu haben und richtig damit umzugehen. Die richtigen Bestände ergeben sich durch die Kundenbedürfnisse und die Schwächen der eigenen Prozesse, wobei letztere in den meisten Fällen den dominanteren Anteil ausmachen.