Stefan Bergsmann & Stefan Roeske : Warum die Hochkonjunktur ein süßes Gift ist

Die Hochkonjunktur ist wie süßes Gift: Sie überdeckt oft Missstände in Unternehmen. Gewinne sprudeln und den Mitarbeitern und Eigentümern geht es gut. Doch genau dann müssen die richtigen Maßnahmen getroffen werden und Frühwarnsysteme für den Abschwung installiert werden. Diese können je nach Branche unterschiedlich ausfallen. Die Grundlage bietet zunächst die volle Datentransparenz interner Ertrags- und Leistungskennzahlen sowie die richtige Aufbereitung. Zudem ist es ratsam, die internen Aufbereitungen durch externe Analysen und Prognosen diverser Wirtschaftsforschungsinstitute anzureichern. Um die richtigen Handlungsempfehlungen abzuleiten, greifen erfolgreiche Unternehmen auf „Predictive Analysis“-Methoden zurück. Hierzu werden aus den vorliegenden Daten die Variablen herausgefiltert, die einen höheren Einfluss auf die zukünftige Geschäftsentwicklung haben als andere.

Horváth & Partners hat beispielsweise für einen Betrieb aus der Papierindustrie ein Frühwarnsystem auf Basis von Big Data-Modellen entwickelt, mit dem die Marktpreise treffsicher bis zu zwei Monate in die Zukunft prognostiziert werden können. So ist das Unternehmen nunmehr besser als jeder Wettbewerber in der Lage, die Nachfrage seiner Kunden abzuschätzen und entsprechende Maßnahmen frühzeitig einzuleiten. Krisen können dadurch besser abgefedert werden. In jedem Fall sollten Analysen und Auswertungen so breit gefasst sein, dass nicht nur rein konjunkturelle Faktoren erfasst werden, sondern auch Informationen, die für das grundlegende Geschäftsmodell relevant sind. Diese strategischen Treiber können ebenfalls mit Datenmodellen verknüpft werden, um Trends und Abhängigkeiten besser zu verstehen.

Gerade in guten Zeiten muss man sein Geschäftsmodell fit für den Abschwung machen – z.B. durch Innovationsinitiativen, strategische Partnerschaften oder neue Vertriebskanäle. Unternehmen, die das Zusammenspiel von internen und externen Daten und ihren Abhängigkeiten richtig verstehen, erkennen so weit früher als andere, wann die nächste Krise einsetzt. Doch was genau macht eigentlich eine Krise aus? Im Unternehmensalltag wird sie erst wahrgenommen, wenn der wirtschaftliche Erfolg ausbleibt – z.B. durch Einbruch der Kundennachfrage oder negative Rentabilität. Eine Krise baut sich jedoch schon viel früher auf: Unternehmen durchlaufen während einer Krise oft mehrere Phasen. Während der Handlungsdruck im Verlauf der Krise steigt, sinken die Handlungsmöglichkeiten, und am Ende einer „unbehandelten“ Krise steht im schlimmsten Fall die Insolvenz. Im Folgenden ein Überblick über die fünf Phasen einer Krise, die jeweiligen Erkennungszeichen sowie Handlungsempfehlungen, damit man die nächste Krise frühzeitig erkennt und gegensteuern kann.

Die frühen Phasen einer Krise sind aufgrund eingefahrener Strukturen und Prozesse häufig nur sehr schwer für Unternehmen selbst erkennbar. Durch „Betriebsblindheit“ werden die Symptome einer Stakeholderkrise leicht übersehen. Klare Anzeichen der ersten Phase einer Krise sind das Fehlen eines klaren Unternehmensleitbilds, schlechte Kommunikation sowie zerstrittene oder gar fehlende Gremien. Unternehmen sollten in diesem Stadium besonders am Aufbau und der klaren Kommunikation der Unternehmensvision sowie einer stringenten sowie handlungsfähigen Gremienstruktur arbeiten.

Werden die ersten Symptome nicht behoben, kommt es oft zur Strategiekrise: eine mangelhafte Unternehmensstrategie, die aktuelle Entwicklungen im Markt etc. nicht aufnimmt, daraus folgen falsche Innovations- und Investitionsentscheidungen. In dieser Phase muss rasch und entschieden an der Unternehmensstrategie gearbeitet werden, um die übergeordnete Richtung für das Unternehmen vorgeben zu können.

Im nächsten Stadium sind die Erkennungszeichen einer „klassischen“ Krise zunehmend sichtbar. Aufgrund einer mangelhaften Strategie folgen stagnierende Absatzmengen und sinkende Deckungsbeiträge, es werden Qualitäts- und Servicemängel sichtbar, in der Folge sinken Verkaufspreise und Marktanteile – oft eine sich verstärkende Spirale. Hier sind bereits entschiedene operative Maßnahmen nötig, wie Komplexitätsreduzierungen in Produkten und Prozessen, um nicht in die nächste Krisenphase zu rutschen.

In der sogenannten Erfolgskrise sind Unternehmen zumeist bereits in ernsten wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Symptome sind rückläufige Kundennachfrage oder auch die dauerhafte Unterdeckung von Eigenkapitalkosten. Daraus ergibt sich schnell ein sehr eingeschränkter Finanzierungsspielraum, wodurch die Krise zumeist nur durch umfassende Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramme gelöst werden kann. Hier geht es um die Definition von umfassenden Maßnahmenprogrammen organisatorischer und finanzieller Natur.

Unternehmen, die es nicht schaffen, den Kreislauf in der Erfolgskrise zu durchbrechen, landen zwangsläufig in der Liquiditätskrise. Spätestens an diesem Punkt wird externe Unterstützung benötigt, sei es durch spezialisierte Sanierungsberater oder den Insolvenzverwalter. In dieser Phase geht es für Unternehmen darum, die Liquidität des Unternehmens soweit zu sichern, das ausreichend Zeit vorhanden ist, den Fortbestand zu planen. Der Weg aus der Liquiditätskrise führt nur über ein übergreifendes Maßnahmenprogramm, das strategische, operative und finanzielle Maßnahmen enthält, um das Unternehmen wieder auf gesunde Beine zu stellen.