Christian Eberhardt-Motzelt ist gelernter Werkstofftechnologe und Betriebswirt. Spezialisiert auf Investitionsgütermarketing mit Schwerpunkt Vertrieb beratungsintensiver Leistungen. Nach Funktionen im Engineering, Vertrieb, Einkauf und Produktmanagement unter anderem bei Schaeffler betreut er als Teil der Zwick Roell Gruppe nationale Leitbetriebe und internationale Weltmarktführer. Von der Materialentwicklung bis zur Qualitätssicherung.

Vertriebssicht

Wie der Vertrieb erfolgreich Preissteigerungen durchsetzen kann

Wenn Produktivität und Life-Cycle-Costs unterminiert werden und was Sie als Vertrieb dagegen tun können.

Blog Factory-Kolumne Automation

Nicht immer muss der Vertrieb unbegründeten Nachlässe in der Preisgebarung eingehen, es braucht nur eine entsprechende Strategie. 

Robotik bietet Chancen zur Steigerung der Produktivität und Präzision. Insbesondere in der Messtechnologie kommt ein weiterer Faktor - die Reproduzierbarkeit - hinzu. Die Reduktion der Schwankungsbreiten von Prüfergebnissen lassen sich am Beispiel des E-Moduls im zweistelligen Prozentbereich verringern. Dies ermöglicht die Erschließung von Grenzbereichen wie Reduktion von Produktions-Ausschuss. Im Zuge einer Preisverhandlung mit einem Automotive-Zulieferer machte ich eine interessante Erfahrung.

Dank Erhöhung der Messpräzision konnte der Produktionsausschuss um einen Wert gesenkt werden, welcher die Investitionskosten nach bereits 2 Jahren amortisierte. Im Vergleich der technischen Parameter, Gewährleistungsbedingungen wie laufenden Betriebskosten punktete unsere Lösung ebenfalls. Dank präziser Material-Kennwerte konnten Grenzbereiche erschlossen werden ohne etwas am Produkt oder Produktionsprozess verändern zu müssen (Größere Toleranzbänder). Entsprechend technischer, kommerzieller wie rechtlicher Vorteile war ich überzeugt schnell und konstruktiv den Zuschlag zu erhalten. Die Einkaufsverhandlung verlief jedoch gänzlich anders als erwartet.

Das Problem

Der Einkauf im betroffenen Unternehmen wurde an direkten Einsparungseffekten gemessen und besaß große Macht sofern Spezifikationen die Basisanforderungen erfüllten. Diese in den persönlichen Zielen enthaltenen Einsparungsvorgaben führten zu einer enormen Preisfixierung. Es erfolgte keine Betrachtung der Lebenszykluskosten und zuvor beschriebener Umweg-Rentabilität. Insbesondere der Vertrieb des Unternehmens war ein Treiber dieser Entwicklung. Während er im wettbewerbsintensiven Automotive-Zuliefergeschäft jährliche Preissteigerungen erfolgreich durchsetzt, stiegen die Einkaufskosten. Teilweise stärker als die Erhöhungen der Verkaufspreise. Dies führte zur Schmälerung des Deckungsbeitrag 1 an welchem der Vertrieb gemessen wurde. Spannungen zwischen beiden Abteilungen waren die Folge.

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Die Lösung

Bei gegebenen Vorteilen unserer Lösung und damit verbunden höheren Kosten wollten wir keine unbegründeten Nachlässe in der Preisgebarung eingehen. Im Gegenzug für einen Referenzbericht boten wir 1% der Auftragssumme als Nachlass an. Um eine Brücke zwischen unserem Haus und dem Kunden zu schlagen bot ich dem Einkäufer eine neue Sichtweise auf diesen gefühlt kleinen Nachlass. Der Kunde müsste 40 Mal so viel Umsatz machen wie wir Rabatt boten, um den gleichen Gewinn zu erzielen den unser Nachlass bedeutete:

Mehrumsatz Materialkostenanteil x Ersparnis / Umsatzrentabilität x 100

Umsatzrentabilität Gewinn / Umsatz x 100

Folgende Stille und aufhellende Mimik meines Gegenübers waren neben dem Auftrag der schönste Lohn. Die Berechnungsmethodik konnte für sämtliche Beschaffungen Anwendung finden und die Einkaufsleistung in ein neues Licht rücken. Der Vertrieb wurde sensibilisiert, nachsichtiger und wandte die Methode für seine Kunden an. Fortan konnten wir auch über den Mehrwert unserer Lösung sprechen.