Interview

„Viele Führungskräfte sind schlichtweg überfordert“

Hannes Hunschofsky hat im Vorjahr die Leitung des CLC East bei EIT Manufacturing übernommen. Wie der erfahrene Industrie-Manager über Leadership in Zeiten der digitalen Transformation denkt. Wie EIT Manufacturing das Level in der Industrie heben will. Und warum er Kernkompetenzen auch heute noch für entscheidend hält.

Produktion EIT Manufacturing Digitalisierung

Wir sehen uns völlig neuen Jobprofilen gegenüber. Berufen, für die es vor drei bis fünf Jahren noch nicht einmal Namen gegeben hat, geschweige denn eine Ausbildung."

FACTORY: Herr Hunschofsky, wie können und wie sollen Führungskräfte mit der digitalen Transformation umgehen?

Hannes Hunschofsky: Alles beginnt mit einer Vision – und mit der einfachen Frage: Wohin soll sich das Unternehmen bewegen, und wie kommt es dorthin? Hier beginnen leider meist die Probleme, vor allem bei neuen Technologien. Denn viele Führungskräfte sind schlichtweg überfordert. Wenn das Basiswissen über die technologischen Möglichkeiten fehlt, ist es schwierig, eine Vision abzuleiten. Ein „Reverse Mentoring Approach“ könnte hier sehr sinnvoll sein.

Ich denke übrigens, dass es ein verbreiteter Fehler ist, Digitalisierung, Industrial IoT und Advanced Manufacturing nur als Möglichkeit zu begreifen, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Es ist vielmehr eine Notwendigkeit, um mit anderen Volkswirtschaften wie den USA oder China mitzuhalten.

Und wenn wir glauben, nur wir schüfen hier durch Förderungen und Unterstützungen die Voraussetzungen, sind wir auf dem Holzweg. Die USA und China haben in den vergangenen Jahren sehr viel Geld in die Entwicklung von Advanced Manufacturing gesteckt.

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Verschieben sich für Führungskräfte nicht auch die Anforderungen und die Prioritäten?

Hunschofsky: Natürlich. Unternehmen müssen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich die notwendigen Qualifikationen für Advanced Manufacturing anzueignen. Wir sehen uns ja völlig neuen Jobprofilen gegenüber. Berufen, für die es vor drei bis fünf Jahren noch nicht einmal Namen gegeben hat, geschweige denn eine Ausbildung. Hier versuchen wir von EIT Manufacturing auch anzusetzen und mitzuhelfen.

Die größte und schwierigste Aufgabe für Produktionsunternehmen ist wohl, sich so flexibel aufzustellen, dass man schnell reagieren kann. Dazu gehört auch eine Unternehmenskultur, die es erlaubt, Fehler zu machen. Das haben viele produzierende Unternehmen – zumindest jene, die ich kenne – noch nicht gemeistert. Diese Dynamik fehlt bei vielen noch, sie ist in dieser VUCA-Zeit jedoch die höchste Priorität für Leadership.

Hannes, Hunschofsky, EIT, Manufacturing © EIT Manufacturing

Es gibt einen Bereich zwischen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten, und hier agieren wir, um die produzierende Industrie nach vorne zu bringen."

Die Unsicherheit der Führungskräfte birgt auch die Gefahr von Panikreaktionen?

Hunschofsky: Absolut, und daraus entstehen immer wieder unüberlegte Aktionen. Vor ein paar Jahren zum Beispiel hat kein Mensch gewusst, was Industrie 4.0 ist. Aber 3D-Druck wurde konzeptionell verstanden, also haben viele damit begonnen. Ob es betriebswirtschaftlich Sinn machte oder nicht, ob die Materialintegrität überhaupt gegeben war oder nicht.

Apropos EIT: Sie leiten seit April 2020 das CLC East bei EIT Manufacturing. Wie definieren Sie dessen Aufgaben?

Hunschofsky: Es gibt einen Bereich zwischen volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten, und hier agieren wir, um die produzierende Industrie nach vorne zu bringen. Wir versuchen über technologische Innovationen, Business Creation und Education, das Level in der Industrie zu heben. Vor allem, um auch kleineren und mittleren Unternehmen die Möglichkeit zu geben, an unterschiedlichen Programmen zu partizipieren, um schneller Visionen kreieren und umsetzen zu können.

Und da wir auch für die Länder Osteuropas zuständig sind, sehe ich ein weiteres wichtiges Thema: den Brain-Drain. Es wird zwar viel getan, um die Menschen vor Ort besser auszubilden, jedoch fehlt die Unterstützung für Unternehmen, damit die hochqualifizierten Menschen einen adäquaten Job in ihrem Heimatland finden.

Die logische Konsequenz: Die gut Ausgebildeten finden nur im Ausland einen Job, der ihren Qualifikationen entspricht. Und mit ihnen wandert das Know-how ab. Das EIT Manufacturing CLC East bietet hier eine große Bandbreite an Aktivitäten mit den HUBs in den jeweiligen Ländern, um dieser Wissensabwanderung entgegenzuwirken.

Wie gehen Sie konkret vor?

Hunschofsky: Unser Ziel ist, ein Ökosystem aufzubauen, in dem produzierende Unternehmen europaweit zusammenarbeiten können. Diese Vision stützt sich auf drei Säulen: Erstens unterstützen wir Innovationen – und damit meine ich die Umsetzung marktreifer Prototypen.

Zweitens helfen wir Start-ups, Scale-ups und KMU, neue Märkte zu erschließen oder Geschäftsmodelle umzusetzen.

Die dritte Säule ist Education, sowohl im Sinne akademischer Ausbildung als auch Ausbildung am Shopfloor. So unterstützen wir das Ökosystem und schaffen damit Möglichkeiten für produzierende Unternehmen, die Transformation schneller zu bewältigen.

Sie betonen den Wert der Kooperation.

Hunschofsky: Weil ich sie für entscheidend halte. Vor allem größere Unternehmen in Österreich haben längst erkannt, dass es durchaus förderlich und gewinnbringend ist, Kooperationen einzugehen – sehen Sie sich etwa Magna, Voestalpine oder Atos an.

Unsere Partnerunternehmen schätzen vor allem unser europaweites Netzwerk und unsere Reichweite. Ein Business Development Manager, der den Markt nach Tech-Start-ups screent, die in ein großes Unternehmen hineinpassen könnten, hat nur einen Wirkungskreis X.

Wenn man jedoch in EIT Manufacturing eine solche Anforderung von einem seiner Partner bekommt und sie über europaweite Kontakte verteilen kann, dann vergrößert sich die Reichweite enorm. Alleine das ist unseren Partnern die Mitgliedschaft bei EIT Manufacturing wert.

Open Innovation ist bei uns systemimmanent. Bei Projekten, die wir fördern, müssen die Partner der Projektkonsortien aus mindestens zwei unterschiedlichen Regionen (Co-Location Centers) kommen. So war es etwa auch beim COVID-19 Response Projekt CleanAir der Fall, hier arbeiteten zudem zwei EIT KICs (Knowledge and Innovation Communities), nämlich EIT Manufacturing und EIT Health zusammen.

Wir haben uns daran gewöhnt, Kernkompetenzen als Quelle der Stärke innerhalb einer Organisation zu sehen. Das kann Organisationen aber auch daran hindern, die Meinung zu ändern. Wie gelingt es, den Status quo in Frage zu stellen? Wie ermöglicht man Mitarbeitern, den Status quo zu hinterfragen?

Hunschofsky: Mit der Digitalisierung kann es durchaus zu neuen Ideen und Geschäftsmodellen kommen, die bestehende Kernkompetenzen unterwandern. Das passiert immer wieder. Die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens liegt bei etwa 17 Jahren. Denken Sie an Kodak, Nokia oder Blackberry, die alle überrollt wurden.

Andererseits gibt es aber auch Unternehmen, die seit 100, 150 und mehr Jahren bestehen. Solche Firmen, deren Kernkompetenzen vor allem aus dem hohen Niveau des Engineerings und der Forschung resultieren, wird man so schnell auch nicht umbringen.

Nicht jedes neue Geschäftsmodell wird also in die Kernkompetenzen von Unternehmen spielen. Betrachtet man Digitalisierung aber als Instrument zur Produktivitätssteigerung, müssen sich die Unternehmen auf jeden Fall anstrengen. Ingenieure müssen sich überlegen, wie neue Fertigungstechnologien genutzt werden können und Produkte dementsprechend neu designen.

Neue Geschäftsmodelle zu entwickeln ist manchmal auch der falsche Weg?

Hunschofsky: Ja, etwa bei den vielen echten Hidden Champions, die niemand kennt, weil sie nur B2B abdecken. Wenn solche Unternehmen beginnen, sich selbst zu hinterfragen und in Panik neue Geschäftsmodelle kreieren, wird es auch schnell gefährlich.

Ich habe das vor ein paar Jahren bei einer Reihe an Firmen beobachtet, und es war immer das gleiche Denkmodell: ‚Wie können wir mit unseren Produkten Daten generieren und für viel Geld verkaufen?‘ Dieses Geschäftsmodell hat bei absolut niemandem funktioniert, aber jeder ist damals darauf angesprungen. Das war eine Welle eines fehlgeleiteten Ehrgeizes in der Digitalisierung.

Interview: Doris Könighofer; Redaktion: Bernhard Fragner

Hannes, Hunschofsky, EIT, Manufacturing © EIT Manufacturing

Nicht jedes neue Geschäftsmodell wird in die Kernkompetenzen von Unternehmen spielen. Betrachtet man Digitalisierung aber als Instrument zur Produktivitätssteigerung, müssen sich die Unternehmen auf jeden Fall anstrengen."

Zur Person

Hannes Hunschofsky ist seit April 2020 Geschäftsführer des Wiener Co-Location Centers (CLC) East bei EIT Manufacturing. Er bringt langjährige Erfahrung in der Führung von globalen Fertigungsunternehmen und als Vorstandsmitglied mit. Zudem unterrichtet Hunschofsky am Institut für Industriewirtschaft der FH Joanneum Kapfenberg und unterstützt einige Unternehmen als Aufsichtsrat.

Das EIT

Das Europäische Institut für Innovation und Technologie (EIT) ist eine Einrichtung der EU, die die Entwicklung dynamischer europaweiter Partnerschaften zwischen führenden Unternehmen, Universitäten und Forschungseinrichtungen unterstützt. Das EIT ist ein integraler Bestandteil von Horizon Europe, dem EU-Rahmenprogramm für Forschung und Innovation.

Das EIT Manufacturing

EIT Manufacturing ist eine der Wissens- und Innovationsgemeinschaften des EIT und verfolgt das Ziel, Innovationsökosysteme für die Akteure der europäischen Fertigungsindustrie zu schaffen, um diese sowohl global wettbewerbsfähig als auch nachhaltig zu gestalten.

Gemeinsam zu reiner Luft

Im Projekt „cleanAIR“ wird ein kostengünstiger, mobiler Luftreiniger entwickelt, der zusätzlich Desinfektionsmittel aerolisieren kann. Das Luftreinigungssystem ist für Räume bis zu 50m² ausgelegt und wird durch einen Vernebler, Sensoren und eine intelligente Steuerung ergänzt. Im Normalbetrieb wird die Luft durch einen HEPA-Filter mit einer Luftwechselrate von 10x pro Stunde geführt.

Im Desinfektionsmodus wird der Luftstrom um den Filter herumgeführt, und dem Luftstrom wird Desinfektionsmittel zugesetzt, um das Aerosol an allen Oberflächen im Raum niederzuschlagen.

Ein Luftreinigungszyklus nach der Desinfektion garantiert, dass die Menge des in der Luft befindlichen Desinfektionsmittels auf ein unschädliches Niveau reduziert wird, bevor wieder in den Luftreinigungsmodus gewechselt wird. An Orten mit hoher Personendichte, wie z.B. in Arztpraxen oder auch zu Hause, kann „cleanAIR“ helfen, eine gesündere und sicherere Umgebung zu gewährleisten.

Erste Tests mit dem neu entwickelten Luftreinigungssystem sind sehr erfolgreich verlaufen. Auch die Desinfektionsstrategie wurde in mehreren Labortests eingehend untersucht. Als nächste Schritte stehen der Markteintritt und dessen notwendige Zertifizierung im Fokus des Konsortiums aus wissenschaftlichen und industriellen Partnern (Institut für Fertigungstechnik der TU Wien, AIT, HPM Technologie GmbH und AQA GmbH). Das Konsortium konnte dank der Covid-Response Initiative des EIT gebildet werden.