Mario Buchinger ist Ökonomie-Physiker, Musiker und Autor. Der Lean- und Kaizen-Spezialist war zehn Jahre als Angestellter und Führungskraft bei Daimler und Bosch tätig, bevor er 2014 in Österreich das Unternehmen Buchinger|Kuduz gründete. Zu den Kunden zählen neben Industrieunternehmen u.a. auch Banken und öffentliche Behörden.

Kommentar

OEE: Eine Kennzahl mit Verbesserungspotential

Die Kennzahl OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist eine sehr leistungsfähige Messgröße, wenn es um lokale Verbesserungen geht. Jedoch wird diese Zahl häufig als Effizienzgröße missbraucht, weil sie fälschlicherweise in Zielvereinbarungen steht. Wie kann man diese Kennzahl richtig nutzen?

Gastkommentar Blog

Mario Buchinger ist Ökonomie-Physiker, Musiker und Autor. Der Lean- und Kaizen-Spezialist war zehn Jahre als Angestellter und Führungskraft bei Daimler und Bosch tätig, bevor er sich 2014 in Österreich das Unternehmen Buchinger|Kuduz gründete. Zu den Kunden zählen neben Industrieunternehmen u.a. auch Banken und öffentliche Behörden.

Es herrscht noch immer der Irrglaube, die OEE müsse 100 % betragen und nicht selten sind Führungskräfte sogar stolz darauf, wenn sie OEE-Werte über 100 % ausweisen. Da diese Zahl einen Kundenbezug hat, wäre es Versagen mit Anlauf, wenn man das erwarten würde. Die zu erreichende OEE errechnet sich in getakteten Prozessen aus dem Quotienten von Zykluszeit und Taktzeit. Eine Erwartung von 100% bedeutet, dass diese beiden Zeitwerte gleich sein müssten, was sicher keine realistische Erwartung sein kann. Da aber die OEE von nur wenigen wirklich verstanden wird, wenden viele Führungskräfte allerhand Maßnahmen an, um diese möglichst nach oben zu bringen.

Der Griff in die Trickkiste

Niemand hat die Absicht die OEE zu manipulieren – aber es passiert trotzdem. Zum Beispiel werden in Prozessen, in denen Maschinen während der Arbeitspausen durchlaufen, diese gerne von der Planbelegungszeit abgezogen. Ein anderer Trick, die Zahl nach oben zu drücken, ist der Umgang mit Rüstabläufen, also dem Umbau von Maschinen, um eine andere Variante zu fertigen. Hier wird sehr oft betont, dass das Rüsten ein geplanter Vorgang sei und deshalb, ähnlich wie TPM-Maßnahmen, von der Planbelegungszeit abgezogen werden müssen. Grundsätzlich ist das korrekt, aber Rüsten ist kein gegebener Verlust, den man so hinnehmen sollte. Bei Pausen oder Wartungsmaßnahmen, die gesetzlich oder aufgrund von Garantiebedingungen verpflichtend sind, kommt man nicht herum. Rüstzeiten sind dagegen wesentliche Optimierungspotentiale, an denen man arbeiten muss. Daher ist diese Zeit dringend als OEE-Verlust zu werten und Verbesserungen sind daraus abzuleiten.

Weniger Rüsten, weniger Bestand, mehr Flexibilität

Führt man Rüstworkshops durch und reduziert dadurch die Rüstzeit, sollte man die gewonnene Zeit mitnichten dazu nutzen, mehr Teile zu fertigen. Die gewonnene Zeit ist gut um häufiger zu rüsten. Dadurch kann die OEE sogar runter gehen, was natürlich nicht akzeptiert wird, wenn das Gehalt an einem möglichst hohen OEE-Wert hängt. Eine höhere Rüstfrequenz bedeutet aber, dass man häufiger kleinere Mengen einer Variante produzieren kann, was so die Losgrößen und dadurch Bestände reduziert. Im Fall von kundenspezifischer Serienfertigung kann man den Kunden kürzere Liefertermine zusagen.

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OEE macht Verbesserungspotential sichtbar

Auch hier bewahrheitet sich die alte Weisheit: Die einen machen die Kennzahl schön, die anderen nehmen die Werte als Anlass und arbeiten tatsächlich an ihren Schwächen um besser zu werden. Bei der OEE ist das Problem besonders eklatant, da diese einen evidenten Kundenbezug haben muss, damit sie einen Sinn ergibt. Kunden interessieren sich nicht für schöne Kennzahlen, sondern für das richtige Ergebnis.