Siegfried Lettmann : Mit externer Hilfe gegen Stillstand und Fehlinvestitionen?

Der Satz eines Produktionsleiters eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens, den Deloitte in seiner Manufacturing 4.0-Studie anführt, spricht vielen aus der Seele: „Wir können den vielfältigen Nutzen [geplanter Investments] leider nicht quantifizieren – das erschwert derzeit unsere Investitionsentscheidung. Auf der anderen Seite können wir uns aber nicht leisten, gar nichts zu tun.“ Friedrich Bleicher, Institutsvorstand an der TU Wien für Fertigungstechnik und Hochleistungslasertechnik, warnt: „Obwohl durchschnittlich 86% der Unternehmen ihre IT-Budgets erhöht haben, hat nur etwa die Hälfte davon einen konkreten Digitalisierungsplan.“

Hier kulmunieren mehrere Problemfelder. Viele Digitalisierungsthemen sind für produzierende Unternehmen nur bedingt anschlussfähig. Gleichzeitig, und auch das merkt Deloitte an anderer Stelle an, planen viele nur etwa ein bis drei Jahre im Voraus. Weil das ein fast schon traditionelles Defizit ist, reicht es hier auch nicht, als Begründung die digitalisierte Unsicherheit der VUCA-Welt vorzuschieben. Es sollte zumindest drei Planungsperspektiven geben: Eine kurzfristige (ca. ein Jahr), eine mittelfristige (ein bis drei Jahre) und eine langfristige (drei bis zehn Jahre). Die längste davon war auch früher schon häufig unterrepräsentiert. Vor allem für den längsten Zeitraum sollte man wenigstens Ziele und Visionen formulieren, das „wie“ kann sich innerhalb mehrerer Jahre klarerweise ändern. Man sollte hier möglichst flexibel vorgehen und verschiedene Szenarien einplanen. Dass viele Betriebe nicht genau wissen, wo sie hinwollen, kann schnell zu einem Kostengrab werden. Allein die Opportunitätskosten schlagen hier schwer zu Buche. Wie aber findet man die richtige Strategie? Der erste Schritt liegt in der Erarbeitung konkreter Ziele.

Denn wer nicht weiß, wo er hinwill, kann rudern, so stark er mag – und wird doch nirgends ankommen. Man kann das physikalische Modell hier zur Veranschaulichung heranziehen: Effektive Kraft ist immer gerichtet. Wenn Kraft keine Richtung hat, ist sie nur Anstrengung! Es braucht mehrschichtige Zielfelder, um gut im Rennen zu bleiben. Ziele sind ein wichtiger Faktor des Fortbestehens, aber auch der Motivation in der Belegschaft und der Führungskräfte – sie geben den eigenen Aufgaben einen größeren Sinn, ermöglichen das Entstehen intrinsischer Motivation. Leider wird häufig eher reagiert als agiert. Das sorgt dafür, dass viele Unternehmen eine abwartende Perspektive einnehmen. Denn zu oft fehlt eine Vision. Nun ist eine Vision keine Strategie und gibt keine konkreten Ziele vor. Aber beides kann von einer Vision seinen Ausgang nehmen. In meinen Mandaten sieht man immer wieder, dass es Sinn macht, weniger auf den Wettbewerb und mehr auf die Kunden zu fokussieren. Ein gut strukturiertes und wohlüberlegtes Kundensegment-Management leistet dabei wertvolle Dienste. Unternehmen, die ihre Kunden kennen und genau wissen, wie deren Bedarf aussieht, erkennen auch leichter, wo die Reise hingehen soll. Denn gerade für produzierende Unternehmen gilt: Es gibt immer etwas, das man besser oder überhaupt neu machen kann.

Zu oft fehlen allerdings die Kenntnisse aktueller Methoden zur Markterschließung, größerer Marktdurchdringung, Innovation, der Erfassung des konkreten Kundenbedarfs etc. Auch wenn es um Digitalisierung und Industrie 4.0 geht, haben diese Themen nach wie vor ihre Gültigkeit. Moderne Tools wie Outcome-Driven Innovation, Blue Ocean oder Business Model Innovation helfen dabei, genaue Suchräume abzustecken, und können zeigen, welche Maßnahmen am aussichtsreichsten sein werden. Viele dieser Ansätze können mit der Unterstützung eines Experten relativ schnell eingeübt und praktisch angewendet werden, entsprechende Workshops dauern oft nur wenige Tage. Besonders bei komplexeren Maßnahmen machen sich Unterstützer wie Interim Manager bezahlt. Sie können Schlüsselkräfte dann beispielsweise auch on-the-job begleiten oder gewünschte Veränderungen eigenverantwortlich umsetzen. Die Kosten eines Einsatzes sind oft wesentlich günstiger als Opportunitätskosten, die durch strategische Leerstellen und unscharfe Zielsetzungen entstehen. Zumindest vorübergehend eigene Ressourcen für diese Themen zu haben, löst auch das Problem, dass das Tagesgeschäft der Entwicklung neuer Zugänge im Wege steht. Erfahrungsgemäß ist das einer der größten Stolpersteine.

Burkhardt Schwenker, Autor des Buches „Gute Strategie - Der Ungewissheit offensiv begegnen“ meint: „Man muss mehr und andere Leute in die Planung einbeziehen. Es ist heute ja oft so, dass sich immer die gleichen Menschen mit Strategie beschäftigen, die Strategiekonferenzen immer gleich ablaufen.“ Dies entspricht auch Empfehlungen der WU Wien, die in der Studie „Zukunftssicherung für Familienunternehmen“ feststellt, dass die Hinzuziehung externer Experten, „die neue Denk­an­stöße und Sicht­weisen in das Unter­nehmen bringen“, sich als erfolgreiche Maßnahme erwiesen hat. Hier eben auf Familienunternehmen bezogen, deren Schnittfläche mit produzierenden Unternehmen ist aber in Österreich sehr breit.